LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA
SPEPHEN R. COVEY ED. PAIDÓS PLURAL
INTRODUCCIÓN
Quiero empezar este ensayo contando la historia de Tony Melendez el cual es una persona muy impresionante por haber roto todos los paradigmas que la sociedad le marcó, ya que nació sin sus dos brazos, lo cual no evito que desde niño buscara lo que quería a pesar de la discriminación o el abuso de las personas; siguió el camino de la música y empezó a tocar la guitarra con los pies y cantar canciones de su inspiración.
Algo así no se puede lograr sin carácter, voluntad, inteligencia ni conciencia, virtudes que todos tenemos y que no nos atrevemos a sacar por miedo o simplemente por que no nos damos cuenta que lo que hacemos o dejamos de hacer esta mal; guiados por creencias erróneas con las que hemos vivido.
7 HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA.
Si bien como lo dice el autor, estos son conceptos que el no inventó y solo recopiló y ordenó; aunque de repente nos parezcan cosas obvias, por lo menos a mi me ayudó el hecho de que me las presentara en forma de “instructivo” por así llamarlo y también el poner ejemplos con los que me sentí identificado yo creo que fue una buena inversión por mis $162.00 .
Identifica las leyes o principios que rigen el éxito en lo que desempeñas y síguelas es una de las frases que me parecieron mas obvias pero al mismo tiempo mas difíciles de seguir, pues aunque el primer principio nos dice que seamos proactivos como inicio de nuestra independencia y primer paso para la victoria personal se me hace difícil e incluso imposible en ciertas circunstancias; pero espero que solo diga esto por los paradigmas con los que he vivido y espero seguir el ejemplo de tantas personas fueron en contra de estos como el ejemplo de Stephen del hombre que vivió en la segunda guerra mundial o Martín Luther K. o Napoleón Bonaparte o Sor Juana Inés de la Cruz o Kenenisa Bekele o Irene Daniela Vergara Cabrera o Julieta Díaz Medina o Julio César Pérez Morales o Tu o yo o cualquiera que tenga el valor de cambiar y seguir los principios correctos. Para facilitar el desempeño de estos principios el segundo habito nos invita a empeñar con un fin en mente y hacer un tipo de lema el cual no me he tomado el tiempo de elaborar. Para esto hay que saber cuales son nuestros roles y que tenemos en el centro de nuestro circulo de influencia.
Otra frase que me ayudó a recordar los hábitos 4,5,6 y la cual me sirvió como tema de conversación en una cena familiar la cual se prolongó unas 3 o 4 horas por la misma causa fue: que no puede haber amistad sin confianza ni confianza sin integridad; por Samuel Johnson. Pienso que si tiene razón ya que como podemos confiar en alguien que se traiciona a sì mismo sin seguir sus propios principios y si la confianza es una de las bases para la idea del ganar/ganar y para adquirirla nos sirve el primero comprender y luego ser comprendido es por esto que la frase me ayuda mucho a recordar los hábitos mencionados y entender cuan importante es la confianza y cuan difícil ganarla. Aunque en la cena antes comentada alguien argumentó que hay personas que están con alguien aunque esta la defraude o la haga sufrir o que esta frase es un tanto convenenciera ya que dice que si tu no me das yo no te doy yo pienso que es valida en relaciones que valen la pena no en amistades temporales o relaciones pasajeras. La confianza es la gallina y lo que se obtiene de una relación con confianza son los huevos de oro.
Otro aspecto que me gusto del libro es, como pone la analogía de la familia como una organización, como una empresa y creo que aunque en la realidad tienen muchas diferencias, este principio sirve para mejorar en cualquiera de las dos ya que hace mas fácil la comprensión de ciertas actividades, o como metáfora para entender y ser comprendidos; esto en particular me ayudó para comunicarme mejor con mi propia familia; y aunque una de las cosas que mas me cuestan es comprender y después tratar que me comprendan, pues como dice el libro nadie me enseño a escuchar y ya que esta es una de las claves de la confianza, me estoy esforzando por dominar este aspecto.
Dentro de lo que fue la organización del tiempo creo que no he tenido mucho problema con eso ya que como estudiante no tengo subordinados y la mayoría de las cosas que hago no me representan un gran problema.
Aunque me es difícil ordenar lo aprendido, y mas por que es difícil ponerlo en un pequeño ensayo, ofrezco mi conclusión en el poco tiempo que llevo viviendo con este libro y espero agrandar este ensayo en base a mis experiencias.
CONCLUSIÓN
Dentro de los 20 Díaz que demore en leer el libro puse en practica lo que aconsejo el autor de platicar lo aprendido con la familia y reflexionar en base a sus puntos de vista y si me sirvió mucho en 20 días ahora voy a descubrir que pasa en mas tiempo y dándola a leer por mi familia implementándolo en este circulo en conclusión es un libro muy bueno en si un libro efectivo para la gente que tiene la idea de ser altamente efectiva.
lunes, 1 de diciembre de 2008
lunes, 10 de noviembre de 2008
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD SEGUNDA PARTE
COSTO DE LA CALIDAD Y DE LA MALA CALIDAD
El costo de la calidad tiene dos componentes; lo que invertimos por tener buena calidad y lo que pagamos por no lograrla. La primera componente es decidida y controlada por nosotros; la segunda no la decidimos sino que se manifiesta en las fallas de nuestro producto.
Invertimos en tener buena calidad mediante prevención (evitar errores) y evaluación (verificar que no tenemos errores).
Las fallas pueden ser de dos tipos internas (las que encuentran los desarrolladores) y externas (las que encuentran los clientes)
Las fórmulas para definir el costo de calidad y el costo de la mala calidad son muy sencillas y usualmente están basadas en medir los costos en horas. En general interesa no sólo el esfuerzo absoluto de la calidad, sino el esfuerzo relativo de la calidad en relación al esfuerzo de desarrollo (ver Recuadro 1).
Recuadro 1: Fórmulas del costo de la calidad
Si llamamos P, E, Fi, Fe y C a las horas totales usadas en el proyecto para actividades categorizadas como Prevención, Evaluación, Fallas internas, Fallas
externas y Creación, respectivamente, tenemos que:
Esfuerzo de Calidad = EoQ = (P+E+ Fi+Fe)
Costo de Calidad = CoQ = (P+E+Fi+Fe) / (P+E+Fi+Fe+C)
Esfuerzo de Mala Calidad = EoPQ = Fi+Fe
Costo de Mala Calidad = CoPQ = (Fi+Fe) / (P+E+Fi+Fe+C)
Ejemplo En un proyecto se usaron 1280 horas de las cuales 280 horas se usaron en administración, 60 en entrenamiento para el proyecto, 40 en adaptaciones del proceso para el proyecto, 420 en creación, 50 en inspecciones, 160 en pruebas, 30 en correcciones debido a inspecciones, y 150 en debugging antes de la entrega, y 90 en correcciones finales después de la entrega. Quedan 1000 horas en actividad del proyecto propiamente tal descontadas las horas de administración. Entonces tenemos: P=60+40, E=50+160, Fi=30+150, Fe=90, C=420, EoQ=580, CoQ=58%, EoPQ=270, CoPQ=27% y Overhead=280/1280=21,9%.
Interpretación
Lo primero que llama la atención de las fórmulas de arriba es que nos olvidamos completamente de los costos no incurridos por el equipo de desarrollo. Esto es tan usual como es peligroso. La versión cínica es que es muy difícil medir los costos como consecuencia indirecta de la mala calidad de modo tal que es más fácil “olvidarse” de ellos. La versión más pragmática es que las métricas y el análisis deben interpretarse en el contexto de la organización y por eso sólo se refieren a ella. En cualquier caso, si se usan este tipo de métricas siempre hay que recordar que representan una versión muy parcial de la calidad. De hecho hay varios factores asociados al costo de la mala calidad que no miden, como pérdida de reputación, insatisfacción del cliente, costos incurridos por el cliente, ventas futuras no realizadas, etc.
En lo que sigue supondremos que efectivamente usaremos estas métricas y que al interpretar los números resultantes seremos consistentes con ello.
Una pregunta obvia es qué valores de costo de calidad son razonables. Como toda buena pregunta, la respuesta es: depende. Depende del tipo de software, del equipo, de la metodología, y de muchas otras cosas. No nos vamos a escudar en el depende” para no dar ningún valor, sino que sólo lo usaremos para advertir al lector que hay mucha variación.
Tiene sentido para una organización con altos niveles de calidad tener valores de CoQ entre 25% y 50% y de CoPQ entre 3% y 10%. (El ejemplo de arriba corresponde a una organización ficticia con un nivel de madurez de procesos relativamente bajo.)
Si bien el costo de la calidad es muy importante, el costo del producto lo es más. Medir sólo el costo de la calidad puede tener impactos negativos en el costo del producto.
TRABAJO EN EQUIPO
Si fuéramos lo suficientemente honestos, muchos de nosotros declararíamos lo molesto que es trabajar con los demás. Lo maravilloso que sería poder trabajar solos, sin que nos importunaran los otros, sin necesidad de convencer, sin la exigencia de ponernos en el lugar de otros, sin poner cara de "le estoy escuchando" o "que interesante lo que tú dices", sin sentir que nos examinan, escapando de interminables y repetitivas reuniones de trabajo. Sin embargo, la sociedad compleja en la que vivimos exige trabajar al lado de otros para obtener buenos resultados. El problema aparece cuando no existe la formación adecuada para trabajar con los demás. Las personas se incorporan al trabajo sin estar totalmente implantadas las herramientas existentes para la comunicación intergrupal.
Un equipo es un grupo de personas que se reúnen para desarrollar una tarea, y que debe ser elegido en función de esa tarea. Si la tarea es "salir en una foto", podemos elegir a un número de personas que sean los "más guapos" y los "más famosos". Si la tarea es sacar adelante una empresa, a lo mejor no son los más adecuados.
El principio del trabajo en equipo es desempeñar un trabajo individual bajo un fin común. Es una actitud de servicio con el espíritu del grupo para un fin común exterior al equipo. Todos los miembros del equipo aceptan otorgar parte de su libertad e intereses individuales hacia un objetivo común, sabiendo que es la mejor forma de conseguir lo propuesto, respetando al máximo la dignidad de las personas. La riqueza y el valor añadido de esta forma de trabajo, nos viene dada por la diversidad de lo que uno es y aporta. Todas las personas en principio tienen el mismo valor.
REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
Reconocimiento mutuo en el equipo
Evaluar su actual desempeño en el equipo
Continuidad de tiempo
Crear grupos desde el exterior que observen los puntos negativos del equipo
Comunicación real y efectiva
Buscar alternativas para optimizar la metodología
PAUTAS A SEGUIR
Predicar con el ejemplo
Incorporación de nuevos miembros guiada por alguien de adentro
Intentar que toda la gente del equipo trabaje en armonía y al mismo ritmo
El líder se retira cuando el equipo llega a su madurez y trata de mantenerse en los cuadros de producción de la empresa
FALLOS DE LOS EQUIPOS
Liderazgo bloqueado: los lideres se aislan implicarse
Carencia o vaguedad de definición de metas
No certificar la obligación de los objetivos
Poca información de lo que se debe de obtener
Impaciencia
Fallo al identificar y celebrar resultados
Tomar el camino de menor resistencia cuando se admite menos de lo que el equipo sabe por evitar una confrontación.
Sobre Gansos y Equipos
Cuando ves los gansos volar en formación de "V" te preguntarás cuáles
son las razones por las que ellos escogen volar de ésta manera. A
continuación, algunos descubrimientos hechos por los científicos.
Primer Hecho
A medida que cada ave bate sus alas,
genera un sustento para el ave
siguiente. Volando en formación "V"
el grupo entero consigue volar un 71%
más que si lo hiciera aisladamente.
Realidad
Las personas que comparten una
dirección común y un sentido de
equipo, llegan al destino más
fácilmente porque se apoyan en la
confianza de unas a otras.
Segundo Hecho
Cuando un ganso se aparta de la
formación, siente repentinamente la
resistencia de volar solo, y de
inmediato vuelve al grupo para tomar
ventaja del ave que está delante.
Realidad
Existe fuerza, poder y seguridad
en un grupo, cuando se viaja en la
misma dirección con personas que
comparten un objetivo común.
Tercer Hecho
Cuando el ganso líder se cansa, cambia
su posición, va hacia atrás y otro ganso
toma la punta.
Realidad
Es ventajoso cambiar de roles
cuando se necesita realizar un
trabajo arduo.
Cuarto Hecho
Cuando un ganso se enferma o se hiere
y deja el grupo, es seguido por otros
dos gansos que lo ayudan y protegen.
Lo acompañan hasta que solucione su
problema; entonces los tres reinician la
jornada uniéndose a otra formación
hasta encontrar a su grupo original.
Realidad
La solidaridad en las dificultades
es imprescindible en cualquier
situación.
Para bien del grupo, es fundamental ser un ganso volando en "V".
Tratemos de recordar frecuentemente de dar un "graznido" de aliento
y apoyarnos unos a otros con amistad.
CHECKLIST
La definición de un problema es el primer paso para su solución o mejorar continuamente. Si un problema puede describirse detalladamente las causas y las soluciones comienzan a ser evidentes . Un checklist puede ser una herramienta muy útil para ayudar a definir un problema. Esta herramienta puede utilizarse durante las fases de medición medición y analisis de ciclo para mejorar el proceso.
Se utiliza para identificar información específica que se requiere para completar la descripción de un problema.
El equipo debe completar el checklist
Se debe contestar a las preguntas en la hoja para la definición de problemas
Redactar y acordar una descripción efectiva para el problema haciéndola:
ESPECÍFICA: Especifique exactamente que está mal
OBSERVABLE: Que describa la evidencia visible del problema
MEDIBLE: Que indique el alcance del problema en términos medibles
MANEJABLE: Se puede resolver dentro de la esfera del equipo y se puede resolver en un tiempo razonable.
HOJA PARA DESCRIPCIÓN DE PROBLEMAS
BIBLIOGRAFIA:
Quality improvement pocket guide, Juran institute, 1993
The memory Jogger II GOAL/QPC, 1994
DIAGRAMA DE AFINIDAD
Es una forma de organizar la información obtenida de sesiones de lluvia de ideas; ayuda a agrupar aquellos elementos que estad relacionados de forma natural; es un proceso creativo que produce consenso por medio de la clasificación que hace el equipo en vez de una discusión. Fue creado por KAWAKITA JIRO y también es conocido como diagrama KJ.
Se utiliza cuando:
El problema es complejo
El problema esta desorganizado
El problema necesita de la participación de todo el equipo
Se requiere determinar los problemas claves de un gran numero de ideas o problemas.
¿CÓMO SE UTILIZA?
Armar el equipo correcto
Establecer el problema. Es de gran ayuda determinar el problema en forma de pregunta
Hacer lluvia de ideas/reunir datos
Transferir datos a notas Post it. Los datos son desglosados en forma de frase y un significado evidente
Reunir los Post it en grupos similares. Estos se ponen en una pared o rotafolio de modo que se vean fácilmente. Luego en silencio los miembros del equipo agrupan los Post it en grupos similares, en “afinidad mutua”.
Crear una tarjeta de título para cada agrupación
Dibujar el diagrama de afinidad terminado.
Discusión. El equipo comentará la relación de los grupos con el problema
BIBLIOGRAFIA:
The memory Coger II Goal / Qpc, 1994.
Quality improvement pocket guide, Juran institute, 1993.
Tool Navigator Michalski Walter J. 1997.
LOS 5 ¿POR QUÉS?
Es una técnica de preguntas utilizada en la fase de análisis de problemas para identificar las posibles causas principales. La técnica requiere que el equipo pregunte ¿por que? Al menos 5 veces. Una vez que sea difícil al quipo contestar al ¿Por qué?, la causa mas probable será identificada
¿CÓMO SE UTILIZA?
Lluvia de ideas utilizando el diagrama causa – efecto
Empezar a preguntar ¿Por qué?
Continuar preguntando ¿Por qué? al menos 5 veces
Durante este tiempo se debe tener cuidado de no empezar a preguntar ¿Quien?. Se debe recordar que el equipo esta interesado en el proceso y no en la persona.
EJEMPLO MONIMENTO A LINCOLN
Se descubrio que el monumento a Lincoln se estaba deteriorando mas rápido que cualquiera que otro monumento en Washington DC ¿Por qué?
Por que se limpiaba con mas frecuencia que los otros monumentos ¿Por qué?
Por que habia mas depositos de pájaros que en cualquier otro monumento ¿Por qué?
4. Habia mas pájaros alrededor del monumento; particularmente la población de gorriones era mas numerosa ¿Por qué?
5. Habia mas comida específicamente ácaros ¿Por qué?
6. Descubrieron que la iluminación era diferente y que producia mas ácaros.
7. Cambiaron la iluminación y resolvieron el problema.
BIBLIOGRAFIA:
Tool Navigator Michalski Walter J. 1997.
REINGENIERIA
Es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresa, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
Lo interesante de la reingeniería es que no hay un "modelo de reingeniería". En otras palabras: el modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería, aunque sí hay ciertos principios de valor universal que pueden ser aplicados en prácticamente todas las organizaciones, asimismo, hay una cierta metodología que se puede rescatar de la experiencia de casos exitosos. Pues como dice el dicho: es más fácil copiar que inventar todo desde cero (benchmarking).
Otro concepto importante de la reingeniería es que se trata de cambios radicales y totales (algunos hablan de cambios "brutales"), es decir cambios del 100%. No se trata de cambios graduales o incrementales.
Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería
1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.
3. Está enfocada a procesos.
4. Tiene una visión holística. Observa los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes.
5. La división del trabajo ya no funciona.
6. Es enemiga de la especialización. Es multiespecialización (generalista).
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos). En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla.
8. Su herramienta principal es la destrucción creativa.
9. No hay un "modelo de reingeniería". No hay un plan preestablecido.
10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Un concepto fundamental es que no podrás hacer la reingeniería de una empresa o de un organismo o de una institución cualquiera si primero no haces una reingeniería
11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.
12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba. por "amor a la camiseta".
13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.
Bibliografía
* Dyer W. Wayne. Tus Zonas Erróneas (Técnicas audaces, pero sencillas para dominar los esquemas erróneos de tu conducta). Ed. Grijalbo. 1978. México.
* Goleman Daniel. La Inteligencia Emocional (Por qué es más importante que el cociente intelectual). Ed. Javier Vergara Editor. 3a Reimpresión. 1997. México.
* Hammer Michael & Champy James. Reingeniería (Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está errado!). Ed. Grupo Editorial Norma. 5a. reimpresión, noviembre 1994. Colombia.
* Vargas, Miguel. A. Reingeniería de los procesos. Versión 2.0. Rev 2/11/98.
EMPOWERMENT
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organizacióny su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso.
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.
Es necesario definir las funcionescon claridad antes del proceso de transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.
Cambiar a empowerment de una organización tipo pirámide a una organización circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye una drástica reorientación en el modo como vemos nuestro trabajo.
Por ejemplo algunos cambios son:
DESDE HACIASin empowerment con empowermentEsperar ordenes Tomar decisionesHacer las cosas correctamente Hacer lo correctoReactivo Creativo y productivoContenido Proceso y contenidoJefe responsable Todos responsablesBuscar culpables Resolver problemas
Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organización o la forma de trabajar juntos.
Motive gente usando VIP: validación, información y participación.
· Todos pueden ser un VIP
Validación:
· Respeto a los empleados como personas
· Flexibilidad para cubrir las necesidades personales
· Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas
Información:
· Conocer porque se hacen las cosas
· Obtener información interna acerca de la compañía.
Participación:
· Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo
· Intervención a las decisiones que los afectan.
El costo de la calidad tiene dos componentes; lo que invertimos por tener buena calidad y lo que pagamos por no lograrla. La primera componente es decidida y controlada por nosotros; la segunda no la decidimos sino que se manifiesta en las fallas de nuestro producto.
Invertimos en tener buena calidad mediante prevención (evitar errores) y evaluación (verificar que no tenemos errores).
Las fallas pueden ser de dos tipos internas (las que encuentran los desarrolladores) y externas (las que encuentran los clientes)
Las fórmulas para definir el costo de calidad y el costo de la mala calidad son muy sencillas y usualmente están basadas en medir los costos en horas. En general interesa no sólo el esfuerzo absoluto de la calidad, sino el esfuerzo relativo de la calidad en relación al esfuerzo de desarrollo (ver Recuadro 1).
Recuadro 1: Fórmulas del costo de la calidad
Si llamamos P, E, Fi, Fe y C a las horas totales usadas en el proyecto para actividades categorizadas como Prevención, Evaluación, Fallas internas, Fallas
externas y Creación, respectivamente, tenemos que:
Esfuerzo de Calidad = EoQ = (P+E+ Fi+Fe)
Costo de Calidad = CoQ = (P+E+Fi+Fe) / (P+E+Fi+Fe+C)
Esfuerzo de Mala Calidad = EoPQ = Fi+Fe
Costo de Mala Calidad = CoPQ = (Fi+Fe) / (P+E+Fi+Fe+C)
Ejemplo En un proyecto se usaron 1280 horas de las cuales 280 horas se usaron en administración, 60 en entrenamiento para el proyecto, 40 en adaptaciones del proceso para el proyecto, 420 en creación, 50 en inspecciones, 160 en pruebas, 30 en correcciones debido a inspecciones, y 150 en debugging antes de la entrega, y 90 en correcciones finales después de la entrega. Quedan 1000 horas en actividad del proyecto propiamente tal descontadas las horas de administración. Entonces tenemos: P=60+40, E=50+160, Fi=30+150, Fe=90, C=420, EoQ=580, CoQ=58%, EoPQ=270, CoPQ=27% y Overhead=280/1280=21,9%.
Interpretación
Lo primero que llama la atención de las fórmulas de arriba es que nos olvidamos completamente de los costos no incurridos por el equipo de desarrollo. Esto es tan usual como es peligroso. La versión cínica es que es muy difícil medir los costos como consecuencia indirecta de la mala calidad de modo tal que es más fácil “olvidarse” de ellos. La versión más pragmática es que las métricas y el análisis deben interpretarse en el contexto de la organización y por eso sólo se refieren a ella. En cualquier caso, si se usan este tipo de métricas siempre hay que recordar que representan una versión muy parcial de la calidad. De hecho hay varios factores asociados al costo de la mala calidad que no miden, como pérdida de reputación, insatisfacción del cliente, costos incurridos por el cliente, ventas futuras no realizadas, etc.
En lo que sigue supondremos que efectivamente usaremos estas métricas y que al interpretar los números resultantes seremos consistentes con ello.
Una pregunta obvia es qué valores de costo de calidad son razonables. Como toda buena pregunta, la respuesta es: depende. Depende del tipo de software, del equipo, de la metodología, y de muchas otras cosas. No nos vamos a escudar en el depende” para no dar ningún valor, sino que sólo lo usaremos para advertir al lector que hay mucha variación.
Tiene sentido para una organización con altos niveles de calidad tener valores de CoQ entre 25% y 50% y de CoPQ entre 3% y 10%. (El ejemplo de arriba corresponde a una organización ficticia con un nivel de madurez de procesos relativamente bajo.)
Si bien el costo de la calidad es muy importante, el costo del producto lo es más. Medir sólo el costo de la calidad puede tener impactos negativos en el costo del producto.
TRABAJO EN EQUIPO
Si fuéramos lo suficientemente honestos, muchos de nosotros declararíamos lo molesto que es trabajar con los demás. Lo maravilloso que sería poder trabajar solos, sin que nos importunaran los otros, sin necesidad de convencer, sin la exigencia de ponernos en el lugar de otros, sin poner cara de "le estoy escuchando" o "que interesante lo que tú dices", sin sentir que nos examinan, escapando de interminables y repetitivas reuniones de trabajo. Sin embargo, la sociedad compleja en la que vivimos exige trabajar al lado de otros para obtener buenos resultados. El problema aparece cuando no existe la formación adecuada para trabajar con los demás. Las personas se incorporan al trabajo sin estar totalmente implantadas las herramientas existentes para la comunicación intergrupal.
Un equipo es un grupo de personas que se reúnen para desarrollar una tarea, y que debe ser elegido en función de esa tarea. Si la tarea es "salir en una foto", podemos elegir a un número de personas que sean los "más guapos" y los "más famosos". Si la tarea es sacar adelante una empresa, a lo mejor no son los más adecuados.
El principio del trabajo en equipo es desempeñar un trabajo individual bajo un fin común. Es una actitud de servicio con el espíritu del grupo para un fin común exterior al equipo. Todos los miembros del equipo aceptan otorgar parte de su libertad e intereses individuales hacia un objetivo común, sabiendo que es la mejor forma de conseguir lo propuesto, respetando al máximo la dignidad de las personas. La riqueza y el valor añadido de esta forma de trabajo, nos viene dada por la diversidad de lo que uno es y aporta. Todas las personas en principio tienen el mismo valor.
REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
Reconocimiento mutuo en el equipo
Evaluar su actual desempeño en el equipo
Continuidad de tiempo
Crear grupos desde el exterior que observen los puntos negativos del equipo
Comunicación real y efectiva
Buscar alternativas para optimizar la metodología
PAUTAS A SEGUIR
Predicar con el ejemplo
Incorporación de nuevos miembros guiada por alguien de adentro
Intentar que toda la gente del equipo trabaje en armonía y al mismo ritmo
El líder se retira cuando el equipo llega a su madurez y trata de mantenerse en los cuadros de producción de la empresa
FALLOS DE LOS EQUIPOS
Liderazgo bloqueado: los lideres se aislan implicarse
Carencia o vaguedad de definición de metas
No certificar la obligación de los objetivos
Poca información de lo que se debe de obtener
Impaciencia
Fallo al identificar y celebrar resultados
Tomar el camino de menor resistencia cuando se admite menos de lo que el equipo sabe por evitar una confrontación.
Sobre Gansos y Equipos
Cuando ves los gansos volar en formación de "V" te preguntarás cuáles
son las razones por las que ellos escogen volar de ésta manera. A
continuación, algunos descubrimientos hechos por los científicos.
Primer Hecho
A medida que cada ave bate sus alas,
genera un sustento para el ave
siguiente. Volando en formación "V"
el grupo entero consigue volar un 71%
más que si lo hiciera aisladamente.
Realidad
Las personas que comparten una
dirección común y un sentido de
equipo, llegan al destino más
fácilmente porque se apoyan en la
confianza de unas a otras.
Segundo Hecho
Cuando un ganso se aparta de la
formación, siente repentinamente la
resistencia de volar solo, y de
inmediato vuelve al grupo para tomar
ventaja del ave que está delante.
Realidad
Existe fuerza, poder y seguridad
en un grupo, cuando se viaja en la
misma dirección con personas que
comparten un objetivo común.
Tercer Hecho
Cuando el ganso líder se cansa, cambia
su posición, va hacia atrás y otro ganso
toma la punta.
Realidad
Es ventajoso cambiar de roles
cuando se necesita realizar un
trabajo arduo.
Cuarto Hecho
Cuando un ganso se enferma o se hiere
y deja el grupo, es seguido por otros
dos gansos que lo ayudan y protegen.
Lo acompañan hasta que solucione su
problema; entonces los tres reinician la
jornada uniéndose a otra formación
hasta encontrar a su grupo original.
Realidad
La solidaridad en las dificultades
es imprescindible en cualquier
situación.
Para bien del grupo, es fundamental ser un ganso volando en "V".
Tratemos de recordar frecuentemente de dar un "graznido" de aliento
y apoyarnos unos a otros con amistad.
CHECKLIST
La definición de un problema es el primer paso para su solución o mejorar continuamente. Si un problema puede describirse detalladamente las causas y las soluciones comienzan a ser evidentes . Un checklist puede ser una herramienta muy útil para ayudar a definir un problema. Esta herramienta puede utilizarse durante las fases de medición medición y analisis de ciclo para mejorar el proceso.
Se utiliza para identificar información específica que se requiere para completar la descripción de un problema.
El equipo debe completar el checklist
Se debe contestar a las preguntas en la hoja para la definición de problemas
Redactar y acordar una descripción efectiva para el problema haciéndola:
ESPECÍFICA: Especifique exactamente que está mal
OBSERVABLE: Que describa la evidencia visible del problema
MEDIBLE: Que indique el alcance del problema en términos medibles
MANEJABLE: Se puede resolver dentro de la esfera del equipo y se puede resolver en un tiempo razonable.
HOJA PARA DESCRIPCIÓN DE PROBLEMAS
BIBLIOGRAFIA:
Quality improvement pocket guide, Juran institute, 1993
The memory Jogger II GOAL/QPC, 1994
DIAGRAMA DE AFINIDAD
Es una forma de organizar la información obtenida de sesiones de lluvia de ideas; ayuda a agrupar aquellos elementos que estad relacionados de forma natural; es un proceso creativo que produce consenso por medio de la clasificación que hace el equipo en vez de una discusión. Fue creado por KAWAKITA JIRO y también es conocido como diagrama KJ.
Se utiliza cuando:
El problema es complejo
El problema esta desorganizado
El problema necesita de la participación de todo el equipo
Se requiere determinar los problemas claves de un gran numero de ideas o problemas.
¿CÓMO SE UTILIZA?
Armar el equipo correcto
Establecer el problema. Es de gran ayuda determinar el problema en forma de pregunta
Hacer lluvia de ideas/reunir datos
Transferir datos a notas Post it. Los datos son desglosados en forma de frase y un significado evidente
Reunir los Post it en grupos similares. Estos se ponen en una pared o rotafolio de modo que se vean fácilmente. Luego en silencio los miembros del equipo agrupan los Post it en grupos similares, en “afinidad mutua”.
Crear una tarjeta de título para cada agrupación
Dibujar el diagrama de afinidad terminado.
Discusión. El equipo comentará la relación de los grupos con el problema
BIBLIOGRAFIA:
The memory Coger II Goal / Qpc, 1994.
Quality improvement pocket guide, Juran institute, 1993.
Tool Navigator Michalski Walter J. 1997.
LOS 5 ¿POR QUÉS?
Es una técnica de preguntas utilizada en la fase de análisis de problemas para identificar las posibles causas principales. La técnica requiere que el equipo pregunte ¿por que? Al menos 5 veces. Una vez que sea difícil al quipo contestar al ¿Por qué?, la causa mas probable será identificada
¿CÓMO SE UTILIZA?
Lluvia de ideas utilizando el diagrama causa – efecto
Empezar a preguntar ¿Por qué?
Continuar preguntando ¿Por qué? al menos 5 veces
Durante este tiempo se debe tener cuidado de no empezar a preguntar ¿Quien?. Se debe recordar que el equipo esta interesado en el proceso y no en la persona.
EJEMPLO MONIMENTO A LINCOLN
Se descubrio que el monumento a Lincoln se estaba deteriorando mas rápido que cualquiera que otro monumento en Washington DC ¿Por qué?
Por que se limpiaba con mas frecuencia que los otros monumentos ¿Por qué?
Por que habia mas depositos de pájaros que en cualquier otro monumento ¿Por qué?
4. Habia mas pájaros alrededor del monumento; particularmente la población de gorriones era mas numerosa ¿Por qué?
5. Habia mas comida específicamente ácaros ¿Por qué?
6. Descubrieron que la iluminación era diferente y que producia mas ácaros.
7. Cambiaron la iluminación y resolvieron el problema.
BIBLIOGRAFIA:
Tool Navigator Michalski Walter J. 1997.
REINGENIERIA
Es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresa, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
Lo interesante de la reingeniería es que no hay un "modelo de reingeniería". En otras palabras: el modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería, aunque sí hay ciertos principios de valor universal que pueden ser aplicados en prácticamente todas las organizaciones, asimismo, hay una cierta metodología que se puede rescatar de la experiencia de casos exitosos. Pues como dice el dicho: es más fácil copiar que inventar todo desde cero (benchmarking).
Otro concepto importante de la reingeniería es que se trata de cambios radicales y totales (algunos hablan de cambios "brutales"), es decir cambios del 100%. No se trata de cambios graduales o incrementales.
Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería
1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.
3. Está enfocada a procesos.
4. Tiene una visión holística. Observa los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes.
5. La división del trabajo ya no funciona.
6. Es enemiga de la especialización. Es multiespecialización (generalista).
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos). En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla.
8. Su herramienta principal es la destrucción creativa.
9. No hay un "modelo de reingeniería". No hay un plan preestablecido.
10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Un concepto fundamental es que no podrás hacer la reingeniería de una empresa o de un organismo o de una institución cualquiera si primero no haces una reingeniería
11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.
12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba. por "amor a la camiseta".
13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.
Bibliografía
* Dyer W. Wayne. Tus Zonas Erróneas (Técnicas audaces, pero sencillas para dominar los esquemas erróneos de tu conducta). Ed. Grijalbo. 1978. México.
* Goleman Daniel. La Inteligencia Emocional (Por qué es más importante que el cociente intelectual). Ed. Javier Vergara Editor. 3a Reimpresión. 1997. México.
* Hammer Michael & Champy James. Reingeniería (Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está errado!). Ed. Grupo Editorial Norma. 5a. reimpresión, noviembre 1994. Colombia.
* Vargas, Miguel. A. Reingeniería de los procesos. Versión 2.0. Rev 2/11/98.
EMPOWERMENT
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organizacióny su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso.
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.
Es necesario definir las funcionescon claridad antes del proceso de transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.
Cambiar a empowerment de una organización tipo pirámide a una organización circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye una drástica reorientación en el modo como vemos nuestro trabajo.
Por ejemplo algunos cambios son:
DESDE HACIASin empowerment con empowermentEsperar ordenes Tomar decisionesHacer las cosas correctamente Hacer lo correctoReactivo Creativo y productivoContenido Proceso y contenidoJefe responsable Todos responsablesBuscar culpables Resolver problemas
Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organización o la forma de trabajar juntos.
Motive gente usando VIP: validación, información y participación.
· Todos pueden ser un VIP
Validación:
· Respeto a los empleados como personas
· Flexibilidad para cubrir las necesidades personales
· Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas
Información:
· Conocer porque se hacen las cosas
· Obtener información interna acerca de la compañía.
Participación:
· Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo
· Intervención a las decisiones que los afectan.
lunes, 13 de octubre de 2008
herramientas de la calidad primera parte y Principio de Peter
INTRODUCCIÓN
Quiero empezar la primera parte de esta tarea con las siguientes comparaciones del pensamietno japones, el gringo y el mexicano
CULTURA ORGANIZACIONAL
1.JAPON
2.ESTADOS UNIDOS
3.MEXICO
1.En raza, cultura, y lengua, la fuerza de trabajo es homogénea
2.La fuerza de trabajo es heterogénea
3.Las clases sociales marcan las homogeneidades
1.Alto nivel ejecutivo
2.Promedio general de los trabajadores
3.Promedio general (3% primaria)
1.Hay lealtad a la institución
2.La lealtad es relativa
3.Lealtad al jefe o a la persona(no a la institución)
1.Se tiene alto valor a la sensibilidad interpersonal
2.Esta no tiene valor
3.Lo tiene el sector publico (no el privado)
1.Las relaciones con subordinados como en la familia
2.La relación son nosotros-ellos
3.Relaciones horizontales de compadrazgo y verticales de autoritarismo
1.Reciben entrenamiento para la cooperación desde niños
2.Reciben entrenamiento para la competencia desde niños
3.Reciben entrenamiento para la dependencia desde niños
1.Existe un compromiso a largo plazo en la empresa
2.Compromiso a corto plazo con la empresa
3.Compromiso con el jefe y los amigos
1.Empleo garantizado de por vida por las corporaciones
2.No hay garantía de permanencia
3.La LTF (ley federal del trabajo)dificulta los despidos, protege al trabajador
1.Ambiente laboral paternalista
2.Ambiente no paternalista (cada quien lucha por si)
3.Ambiente maternalista (IMSS, una madre protectora)
Pasando a la tarea
CALIDAD TOTAL
La Calidad Total es el estado más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes: o Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). o Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). o Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. o Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total. o Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa. o Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. o Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información. La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
CÍRCULOS DE CALIDAD
La idea básica consiste en crear conciencia en las personas que forman un grupo de trabajo dentro de la misma área de la importancia de la calidad y de los problemas que afectan el trabajo dentro del grupo. Una definición propia en base a lo que entendí de varias definiciones es que un circulo de calidad es un grupo de personas de una misma área de trabajo que se reunen periódicamente para analizar los problemas existentes en sus trabajos diarios. Es un método exitoso ya que permite a los trabajadores compartir con la administración los problemas en la producción, coordinación productividad y calidad. La función de un circulo de calidad puede resumirse en Contribuir a mejorar y desarrollar una empresa Respetar a los individuos y formar un mejor ambiente de trabajo Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores. Motivar, crear conciencia y orgullo sobre el trabajo bien hecho Propiciar una mejor relación y comunicación entre los trabajadores y los dirigentes Dar a conocer los avances y obstáculos para la mejora continua
ESTRUCTURA DE UN CIRCULO DE CALIDAD
La estructura de un circulo de calidad es en la misma forma que en la empresa. Tomando en cuenta que deben existir los siguientes “personajes”
FACILITADOR. Responsable de dirigir las juntas reportar a la dirección, ser enlace entre el circulo y el resto de la institución, formar otros círculos, entrenamiento de lideres y conseguir ayuda externa cuando sea necesario
LIDER. Jefe natural del círculo y símbolo de respaldo y dirección. Su ausencia es siempre perjudicial para el proceso. Sus funciones son las de crear un ambiente que aliente a la participación, utilizar métodos de interacción que permitan escuchar todos los puntos de vista, trabajar con el equipo para ayudar a tomar dediciones sin conflictos, asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones tomadas por el equipo, dar seguimiento a las propuestas y decisiones tomadas.. Con el tiempo el círculo elije a su jefe mientras tanto este lugar será ocupado por el jefe.
INSTRUCTOR. Organiza y realiza los cursos para el personal operativo, supervisores y jefes de los círculos
ASESOR. Asesora a los círculos y en especial a los líderes sobre la forma en que deben de llevarse a cabo las reuniones solucionar los problemas, ¿como? presentar los resultados a la gerencia; el asesor asiste a todas las reuniones del círculo y se reúne con los líderes en privado antes y después de cada reunión en general brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio.
EXPERTO. Es quien por su experiencia y conocimiento científico o técnico tiene la facultad para decidir si la solución o medida propuesta por un grupo es factible
PROCESO
El proceso de un círculo de calidad esta dividido en los siguientes pasos Identificación del problema Análisis del problema y recopilación de información Propuesta de soluciones Selección de una solución Presentación de una solución Ejecución Evaluación Algunas de las características mas importantes de los círculos son: Los círculos de calidad son grupos pequeños de 4-15 elementos siendo el numero ideal de elementos el numero 8. Los integrantes deben trabajar con el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es también integrante del círculo La participación es voluntaria Generalmente los círculos se reúnen un aves a la semana en el horario acordado Los miembros del grupo deben recibir capacitación adecuada antes de la creación del círculo y durante la operación del circulo. Los miembros del grupo y no la gerencia son los que deciden el problema a tratar y esta selección se lleva a cabo por consenso y no por votación La dirección general y los expertos deben comprometerse con el circulo Los círculos de calidad no son para mantenerlos un tiempo y luego dejarlos ; si no que hay que mantenerlos y buscar siempre su mejoramiento.
LAS ETAPAS PRINCIPALES PARA HECHAR ANDAR UN CIRCULO SON: Convencer y comprometer a la dirección general en el proceso Establecer un a unidad administrativa que organice y coordine su introducción y operación. Comprometer a los empleados Desarrollar un plan de trabajo Reglamentar su forma de operación Desarrollar sistemas de apoyo Aplicar programas de capacitación al personal para que el proceso sea homogéneo ES IMPORTANTE RECORDAR QUE PARA EMPEZAR EL PROYECTO DE UN CIRCULO DE CALIDAD SE DEBE DE EMPEZAR DE ARRIBA HACIA ABAJO COMPROMETIENDO PRIMERO A LOS EJECUTIVOS LUEGO A LOS JEFES DE NIVEL MEDIO Y DESPUES A LOS EMPLEADOS
CAPACITACION DEL CÍRCULO DE CALIDAD
Los temas en los cuales los círculos son instruidos son principalmente en técnicas de solución de problemas, lluvia de ideas, análisis de problemas, diagrama de Paretto, diagrama de Ishikawa, histogramas, cartas de control de procesos, hojas de revisión técnicas de muestreo, presentación de resultados, dar a conocer las funciones de cada uno de los integrantes del círculo, entre otras cosas
CONSOLIDACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Se dice que los círculos de calidad están establecidos cuando cubren la totalidad de la organización en todos los niveles, son permanentes y son promovidos y apoyados por los niveles medios de la gerencia.
¿CÓMO MEDIR LA EFICIENCIA DE UN CÍRCULO?
Numero de presentaciones hechas a la gerencia Tipos de propuestas Porcentaje de propuestas presentadas (numero de propuestas por grupo) Porcentaje de propuestas aprobadas. Por ultimo los resultados de la colaboración de los grupos deben publicarse, reconociendo el esfuerzo de los integrantes, para que se conozca el impacto y mejora de las propuestas desarrolladas.
JUSTO A TIEMPO
Se trata de una filosofía excepcional, global para la empresa, cuyo objetivo básico es eliminar los costes que sean evitables. En terminología JIT coste evitable es cualquier cosa que implique una mínima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o mano de obra que no sea esencial para agregar valor a un producto. De donde el concepto clave operacional es : Agregar Valor. JIT trata pues de identificar y eliminar aquellas actuaciones que no añadan valor.
Etapa 1 Planteamiento e Identificación de Oportunidades Al contemplar esta etapa fundamental puede pecarse de impaciencia y no invertir todo el tiempo necesario para aprender los principios del JIT. Casi con toda seguridad se llegará luego a la conclusión de haber creado "Islas del JIT" que impedirán lograr una mejora significativa. Sucede porque se escogieron las áreas de implantación del JIT de un modo intuitivo, encontrándose después con obstáculos contables, de política empresarial, etc. que limitan el programa a una sola entidad funcional, con lo que se obtienen sólo mejoras parciales. El camino a seguir puede esquematizarse en seis fases ordenadas enfocadas todas en un entorno de mejora continua: ·
1.- Revisión y Diagnóstico. ·
2.- Diseño conceptual. ·
3.- Plan de Implantación. ·
4.- Preparación para Implantación ·
5.- Implantación continua. ·
6.- Monitorización del Programa
Las tres primeras fases son la base del programa, por lo que es necesaria una recogida inicial de información, evaluar las oportunidades y preparar un plan de mejoras a largo plazo dividido en fases en el tiempo. La cuarta fase es esencial para lograr mejoras sucesivas; es el momento de entrenar a la organización para que después pueda liderar los proyectos de mejoras y de introducir indicadores que permitan su seguimiento. La quinta fase inicia el programa de mejoras estableciendo grupos de trabajo para todos y cada uno de los proyectos específicos. Una vez maduro el programa es necesario reevaluar las prioridades y en ocasiones revisar los principios del JIT.
Etapa 2 Organizar para Obtener el Éxito Para lograr la eficacia en la implantación del JIT hay que establecer la organización necesaria para identificar e implantar las mejoras operacionales, lo que se hace a cuatro niveles:
1. * Declaración de Objetivos: Cada persona de la organización debe entender hacia qué objetivos se dirige la empresa y cuál es su contribución específica en los esfuerzos de mejora.
2. ** Comité de Dirección de Proyecto: Este grupo tiene la responsabilidad de que los planes JIT se lleven a efecto. establece prioridades y determina los problemas que deben ser remediados.
3. *** Grupos de Trabajo: Se deben establecer grupos de trabajo, todos multidisciplinares y formados en técnicas específicas de JIT tales como: análisis de variaciones, reducción de tiempos de cambio de tipo, estrategias de aprovisionamiento de materiales, etc. Una vez asignada una tarea, cada grupo recomienda una solución específica al Comité de Dirección de Proyecto. Una vez aceptada la solución se asigna un nuevo problema a resolver a los grupos de trabajo, mientras que la implantación de la solución aceptada la lleva a efecto el propio personal operacional de la empresa.
4. **** Instrumentación de Mejoras: Una vez implantada una mejora es necesario continuar en su perfeccionamiento. Los grupos de resolución de problemas, análogos a los círculos de calidad, son los encargados de revisar las implantaciones realizadas, detectar posibles fallos de funcionamiento y proponer ajustes dentro de un programa de trabajo preestablecido. Etapa 3. Motivación, Mentalización, Educación. Es necesario que todo el personal conozca las tecnologías de JIT y posea una adecuada educación (ello implica la comprensión de la aplicación práctica de las técnicas introducidas durante la fase de mentalización). Todo el personal debe estar motivado en la idea de mejorar las operaciones a su cargo, aunque al principio resultará difícil de conseguir, pero a largo plazo es la única forma de asegurar la mejora continua. Es importante destacar en esta etapa la necesidad de motivación de todo el personal involucrado en el proyecto; es importantísimo implantar el JIT mentalizados en que los objetivos se alcanzarán gracias a la capacidad creativa de todos los implicados directamente en las operaciones.
SEIS SIGMA
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la eliminación de defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 “defectos” por millón de eventos u oportunidades, entendiéndose como “defecto”, cualquier evento en que un producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa, pero lograble, si se considera que normalmente en un proceso el porcentaje de defectos es cercano al 10%, o sea 100.000 defectos en un millón de instancias. 3,4 defectos en un millón de oportunidades es casi decir “cero defectos”.
Fue iniciado en Motorola el año 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.
El proceso Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
Definir el problema o el defecto
Medir y recopilar datos
Analizar datos
Mejorar
Controlar
LAS 5 S
El movimiento de las 5'S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de Deming hace más de cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta.Las 5'S son:· Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente· Seiton: orden· Seiso: limpieza· Seiketsu: limpieza estandarizada· Shitsuke: disciplinaLa poca aplicación de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de producción en general, en las que pocas veces (más bien nunca) se recibe al cliente final en sus instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en términos del desempeño empresarial sino humanos, ya que resulta degradante, para cualquier trabajador, desempeñar su labor bajo condiciones insanas. Este hecho hace pensar que bajo estos entornos será difícil alcanzar niveles de productividad y eficiencia elevados, lo que pone de presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5'S en nuestra rutina diaria, ya sea como trabajadores o como estudiantes, siempre será mejor desarrollar nuestras actividades en ambientes seguros y motivantes.Definición de las 5'S1. SEIRI - DESECHAR LO QUE NO SE NECESITASeiri o clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. Dentro de esta organización se deben cambiar los cuartos de San Alejo por archivos o bodegas que solo almacenen elementos de manera clasificada y se deben eliminar las obsolescencias. No hay que pensar en que este o aquel elemento podría ser útil en otro trabajo o si se presenta una situación muy especial, los expertos recomiendan que ante estas dudas hay que desechar dichos elementos.2. SEITON - UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGARSeiton u orden significa más que apariencia. El orden empresarial dentro del concepto de las 5'S se podría definir como: la organización de los elementos necesarios de modo que resulten de fácil uso y acceso, los cuales deberán estar, cada uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posición, fácilmente por los empleados. El orden se aplica posterior a la clasificación y organización, si se clasifica y no se ordena difícilmente se verán resultados. Se deben usar reglas sencillas como: lo que más se usa debe estar más cerca, lo más pesado abajo lo liviano arriba, etc.3. SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDENSeiso o limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Sólo a través de la limpieza se pueden identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo está limpio y sin olores extraños es más probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por el olor a humo o un malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc. Así mismo, la demarcación de áreas restringidas, de peligro, de evacuación y de acceso generan mayor seguridad y sensación de seguridad entre los empleados.4. SEIKETSU - PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZAEl Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras tres S, el seiketsu solo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo.5. SHITSUKE - CREAR HÁBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORESShitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. El shitsuke es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Shitsuke implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás mejor calidad de vida laboral.
KANBAN
Donde kan significa "visual" y ban significa "tarjeta o tablero" y es un termino referido a las tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una linea de producción
Kaizen
(改善, Japonés para "cambio para mejorar" o "mejoramiento"; el uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").
En su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodologia de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al Sistema de Producción Toyota, empresa fabricante de vehículos de origen japonés.
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.
Durante los años 50 del siglo pasado, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra.
Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es así como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofía de superación), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías del mundo.
Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la práctica y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administrativos.
Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto de tiempo y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía.
Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen , se puede aplicar a los procesos , siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso .
Etimología [editar]
Los caracteres originales kanji para esta palabra son:
En Japonés esto se pronuncia 'kaizen'.
改 ('kai') KAI significa 'cambio' o 'la acción de enmendar'.
善 ('zen') ZEN significa 'bueno'.
En Chino esto se pronuncia 'gai shan':
改善 ('gǎi shàn') significa 'cambio para mejorar' o 'mejora'.
改 ('gǎi') significa 'cambio' o 'la acción de corregir'.
善 ('shàn') significa 'bueno' o 'beneficioso'. 'Beneficioso' está más relacionado con el Taoísmo o con la filosofía budista, que da la definición de un beneficio común, de la sociedad y no de intereses individuales (p.e. mejora multilateral). En otras palabras, una persona no se puede beneficiar a expensas de otra. El beneficio que concierne a este concepto debe ser sustentable (para siempre), Zen o Shan es un término que refleja un acto realmente altruista, que beneficie a otros.
BIBLIOGRAFIA
Thompson, Phillip C.. Círculos de Calidad. Cómo hacer que
funcionen. Grupo Editorial Norma. Primera Edición. Colombia 1994.
PRINCIPIO DE PETER
HACE SOLO ALGUNOS DIAS AL VIAJAR EN EL TRANSPORTE PUBLICO DE LA CIUDAD DE PUEBLA ME PREGUNTABA POR QUE UN SERVICIO TAN MALO ERA YA TAN CARO; YA QUE CADA VEZ ES MAS PROBABLE BAJARTE CON UN MAL SABOR DE BOCA DE DICHO SERVICIO Y PENSÉ QUE ADEMAS DE MI MUCHAS PERSONAS LO HABRIAN NOTADO Y QUE HARIAMOS AL RESPECTO YO TRATÉ DE YA NO UTILIZARLO MAS PERO NO FUNCIONÓ YA QUE ESTO ME HIZO MAS INCOMPETENTE A MI Y LLEGUE A LA CONCLUCION DE QUE LA INCOMPETENCIA SE CONTAGIA. ESTO SOLO ES UN EJEMPLO DE MUCHOS MAS DE MI EXPERIENCIA PERSONAL RELACIONADOS CON EL TEMA TRATADO PERO YA HABLENDO DEL LIBRO PIENSO QUE SI TRATA TODOS LOS CASOS HABIDOS Y POR HABER Y SOLO NO COINCIDO EN ALGUNAS COSAS QUE PARA MI SON SOLUCIONABLES POR EJEMPLO EN EL ASCENSO A UN NUEVO PUESTO YA EXISTE EL LLAMADO PERFIL DEL PUESTO POR MEDIO DEL CUAL SE DEBE O DEBERÍA ESCOGERSE A LA PERSONA MAS ADECUADA PARA EL TRABAJO Y LA OTRA ES QUE SI TODOS TUBIERAMOS LA CAPACIDAD Y EL VALOR DE DECLARARNOS INCOMPETENTES (COMO LO DIRIA UN PROFESOR DE ESTE COLEGIO) SERIA MEJOR A METERNOS EN RPOBLEMAS QUE POSIBLEMENTE NO PODAMOS SOLUCIONAR Y ENCONTRAR Y VALORAR NOSOTROS MISMOS NUESTRO NIVAL DE INCOMPETENCIA COMO LO DICE EL LIBRO
DENTRO DE LO LEIDO EN ESTE TEXTO ME ENCONTRE CON VARIAS POSICIONES QUE ME PARECIERON MUY CORRECTAS ACERCA DE LA INCOMPETENCIA. EN LA MAYOR PARTE DE NUESTRA VIDA SOMOS INCOMPETENTES PERO HAY QUE SABER RECONO CER LAS COSAS PARA LAS CUALES TENEMOS QUE REDUCIR NUESTRO NIVEL DE INCOMPETENCIA POR NUETRO BIEN Y EL BIEN DE LOS QUE DEPENDEN DE NUESTRAS DECISIONES.
EL PRINCIPIO DE PETER DICE QUE TODO EMPLEADO COMPETENTE EN UNA JERARQUIA TIENDE AL ASCENSO Y QUE EN ESTE PUEDE O NO SER COMPETENTE PERO YO CREO QUE MIENTRAS UNO TIENE EL OBJETIVO DE HACER LAS COSAS BIEN HABRAUN TIEMPO EN EL CUAL NO SALGAN PERO DESPUES SE ENCONTRARÁ EL CAMINO PARA HACERLAS COSAS BIEN SI UNO QUIERE Y SI NO COMO YA LO DIJE ANTERIORMENTE DECLARARSE INCOMPETENTE Y NO TOMAR LA RESPONSABILIDAD.
EN ALGUN PUNTO DEL LIBRO PENSE QUE ERA COMO UNA “GUIA” PARA ASCENDER DE PUESTO HASTA ENCONTRAR EL NIVEL DE INCOMPETENCIA Y TAMBIEN CREO MUY ACERTADO EL DESMENTIR QUE UN BUEN SUBORDINADO ES UN BUEN LIDER.
PARA TERMINAR YO CREO QUE CUANDO HACES LO QUE TE GUSTA LO DEMAS LLEGA SOLO.
POR OSCAR LÓPEZ DÍAZ
Quiero empezar la primera parte de esta tarea con las siguientes comparaciones del pensamietno japones, el gringo y el mexicano
CULTURA ORGANIZACIONAL
1.JAPON
2.ESTADOS UNIDOS
3.MEXICO
1.En raza, cultura, y lengua, la fuerza de trabajo es homogénea
2.La fuerza de trabajo es heterogénea
3.Las clases sociales marcan las homogeneidades
1.Alto nivel ejecutivo
2.Promedio general de los trabajadores
3.Promedio general (3% primaria)
1.Hay lealtad a la institución
2.La lealtad es relativa
3.Lealtad al jefe o a la persona(no a la institución)
1.Se tiene alto valor a la sensibilidad interpersonal
2.Esta no tiene valor
3.Lo tiene el sector publico (no el privado)
1.Las relaciones con subordinados como en la familia
2.La relación son nosotros-ellos
3.Relaciones horizontales de compadrazgo y verticales de autoritarismo
1.Reciben entrenamiento para la cooperación desde niños
2.Reciben entrenamiento para la competencia desde niños
3.Reciben entrenamiento para la dependencia desde niños
1.Existe un compromiso a largo plazo en la empresa
2.Compromiso a corto plazo con la empresa
3.Compromiso con el jefe y los amigos
1.Empleo garantizado de por vida por las corporaciones
2.No hay garantía de permanencia
3.La LTF (ley federal del trabajo)dificulta los despidos, protege al trabajador
1.Ambiente laboral paternalista
2.Ambiente no paternalista (cada quien lucha por si)
3.Ambiente maternalista (IMSS, una madre protectora)
Pasando a la tarea
CALIDAD TOTAL
La Calidad Total es el estado más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes: o Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). o Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). o Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. o Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total. o Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa. o Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. o Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información. La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
CÍRCULOS DE CALIDAD
La idea básica consiste en crear conciencia en las personas que forman un grupo de trabajo dentro de la misma área de la importancia de la calidad y de los problemas que afectan el trabajo dentro del grupo. Una definición propia en base a lo que entendí de varias definiciones es que un circulo de calidad es un grupo de personas de una misma área de trabajo que se reunen periódicamente para analizar los problemas existentes en sus trabajos diarios. Es un método exitoso ya que permite a los trabajadores compartir con la administración los problemas en la producción, coordinación productividad y calidad. La función de un circulo de calidad puede resumirse en Contribuir a mejorar y desarrollar una empresa Respetar a los individuos y formar un mejor ambiente de trabajo Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores. Motivar, crear conciencia y orgullo sobre el trabajo bien hecho Propiciar una mejor relación y comunicación entre los trabajadores y los dirigentes Dar a conocer los avances y obstáculos para la mejora continua
ESTRUCTURA DE UN CIRCULO DE CALIDAD
La estructura de un circulo de calidad es en la misma forma que en la empresa. Tomando en cuenta que deben existir los siguientes “personajes”
FACILITADOR. Responsable de dirigir las juntas reportar a la dirección, ser enlace entre el circulo y el resto de la institución, formar otros círculos, entrenamiento de lideres y conseguir ayuda externa cuando sea necesario
LIDER. Jefe natural del círculo y símbolo de respaldo y dirección. Su ausencia es siempre perjudicial para el proceso. Sus funciones son las de crear un ambiente que aliente a la participación, utilizar métodos de interacción que permitan escuchar todos los puntos de vista, trabajar con el equipo para ayudar a tomar dediciones sin conflictos, asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones tomadas por el equipo, dar seguimiento a las propuestas y decisiones tomadas.. Con el tiempo el círculo elije a su jefe mientras tanto este lugar será ocupado por el jefe.
INSTRUCTOR. Organiza y realiza los cursos para el personal operativo, supervisores y jefes de los círculos
ASESOR. Asesora a los círculos y en especial a los líderes sobre la forma en que deben de llevarse a cabo las reuniones solucionar los problemas, ¿como? presentar los resultados a la gerencia; el asesor asiste a todas las reuniones del círculo y se reúne con los líderes en privado antes y después de cada reunión en general brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio.
EXPERTO. Es quien por su experiencia y conocimiento científico o técnico tiene la facultad para decidir si la solución o medida propuesta por un grupo es factible
PROCESO
El proceso de un círculo de calidad esta dividido en los siguientes pasos Identificación del problema Análisis del problema y recopilación de información Propuesta de soluciones Selección de una solución Presentación de una solución Ejecución Evaluación Algunas de las características mas importantes de los círculos son: Los círculos de calidad son grupos pequeños de 4-15 elementos siendo el numero ideal de elementos el numero 8. Los integrantes deben trabajar con el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es también integrante del círculo La participación es voluntaria Generalmente los círculos se reúnen un aves a la semana en el horario acordado Los miembros del grupo deben recibir capacitación adecuada antes de la creación del círculo y durante la operación del circulo. Los miembros del grupo y no la gerencia son los que deciden el problema a tratar y esta selección se lleva a cabo por consenso y no por votación La dirección general y los expertos deben comprometerse con el circulo Los círculos de calidad no son para mantenerlos un tiempo y luego dejarlos ; si no que hay que mantenerlos y buscar siempre su mejoramiento.
LAS ETAPAS PRINCIPALES PARA HECHAR ANDAR UN CIRCULO SON: Convencer y comprometer a la dirección general en el proceso Establecer un a unidad administrativa que organice y coordine su introducción y operación. Comprometer a los empleados Desarrollar un plan de trabajo Reglamentar su forma de operación Desarrollar sistemas de apoyo Aplicar programas de capacitación al personal para que el proceso sea homogéneo ES IMPORTANTE RECORDAR QUE PARA EMPEZAR EL PROYECTO DE UN CIRCULO DE CALIDAD SE DEBE DE EMPEZAR DE ARRIBA HACIA ABAJO COMPROMETIENDO PRIMERO A LOS EJECUTIVOS LUEGO A LOS JEFES DE NIVEL MEDIO Y DESPUES A LOS EMPLEADOS
CAPACITACION DEL CÍRCULO DE CALIDAD
Los temas en los cuales los círculos son instruidos son principalmente en técnicas de solución de problemas, lluvia de ideas, análisis de problemas, diagrama de Paretto, diagrama de Ishikawa, histogramas, cartas de control de procesos, hojas de revisión técnicas de muestreo, presentación de resultados, dar a conocer las funciones de cada uno de los integrantes del círculo, entre otras cosas
CONSOLIDACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Se dice que los círculos de calidad están establecidos cuando cubren la totalidad de la organización en todos los niveles, son permanentes y son promovidos y apoyados por los niveles medios de la gerencia.
¿CÓMO MEDIR LA EFICIENCIA DE UN CÍRCULO?
Numero de presentaciones hechas a la gerencia Tipos de propuestas Porcentaje de propuestas presentadas (numero de propuestas por grupo) Porcentaje de propuestas aprobadas. Por ultimo los resultados de la colaboración de los grupos deben publicarse, reconociendo el esfuerzo de los integrantes, para que se conozca el impacto y mejora de las propuestas desarrolladas.
JUSTO A TIEMPO
Se trata de una filosofía excepcional, global para la empresa, cuyo objetivo básico es eliminar los costes que sean evitables. En terminología JIT coste evitable es cualquier cosa que implique una mínima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o mano de obra que no sea esencial para agregar valor a un producto. De donde el concepto clave operacional es : Agregar Valor. JIT trata pues de identificar y eliminar aquellas actuaciones que no añadan valor.
Etapa 1 Planteamiento e Identificación de Oportunidades Al contemplar esta etapa fundamental puede pecarse de impaciencia y no invertir todo el tiempo necesario para aprender los principios del JIT. Casi con toda seguridad se llegará luego a la conclusión de haber creado "Islas del JIT" que impedirán lograr una mejora significativa. Sucede porque se escogieron las áreas de implantación del JIT de un modo intuitivo, encontrándose después con obstáculos contables, de política empresarial, etc. que limitan el programa a una sola entidad funcional, con lo que se obtienen sólo mejoras parciales. El camino a seguir puede esquematizarse en seis fases ordenadas enfocadas todas en un entorno de mejora continua: ·
1.- Revisión y Diagnóstico. ·
2.- Diseño conceptual. ·
3.- Plan de Implantación. ·
4.- Preparación para Implantación ·
5.- Implantación continua. ·
6.- Monitorización del Programa
Las tres primeras fases son la base del programa, por lo que es necesaria una recogida inicial de información, evaluar las oportunidades y preparar un plan de mejoras a largo plazo dividido en fases en el tiempo. La cuarta fase es esencial para lograr mejoras sucesivas; es el momento de entrenar a la organización para que después pueda liderar los proyectos de mejoras y de introducir indicadores que permitan su seguimiento. La quinta fase inicia el programa de mejoras estableciendo grupos de trabajo para todos y cada uno de los proyectos específicos. Una vez maduro el programa es necesario reevaluar las prioridades y en ocasiones revisar los principios del JIT.
Etapa 2 Organizar para Obtener el Éxito Para lograr la eficacia en la implantación del JIT hay que establecer la organización necesaria para identificar e implantar las mejoras operacionales, lo que se hace a cuatro niveles:
1. * Declaración de Objetivos: Cada persona de la organización debe entender hacia qué objetivos se dirige la empresa y cuál es su contribución específica en los esfuerzos de mejora.
2. ** Comité de Dirección de Proyecto: Este grupo tiene la responsabilidad de que los planes JIT se lleven a efecto. establece prioridades y determina los problemas que deben ser remediados.
3. *** Grupos de Trabajo: Se deben establecer grupos de trabajo, todos multidisciplinares y formados en técnicas específicas de JIT tales como: análisis de variaciones, reducción de tiempos de cambio de tipo, estrategias de aprovisionamiento de materiales, etc. Una vez asignada una tarea, cada grupo recomienda una solución específica al Comité de Dirección de Proyecto. Una vez aceptada la solución se asigna un nuevo problema a resolver a los grupos de trabajo, mientras que la implantación de la solución aceptada la lleva a efecto el propio personal operacional de la empresa.
4. **** Instrumentación de Mejoras: Una vez implantada una mejora es necesario continuar en su perfeccionamiento. Los grupos de resolución de problemas, análogos a los círculos de calidad, son los encargados de revisar las implantaciones realizadas, detectar posibles fallos de funcionamiento y proponer ajustes dentro de un programa de trabajo preestablecido. Etapa 3. Motivación, Mentalización, Educación. Es necesario que todo el personal conozca las tecnologías de JIT y posea una adecuada educación (ello implica la comprensión de la aplicación práctica de las técnicas introducidas durante la fase de mentalización). Todo el personal debe estar motivado en la idea de mejorar las operaciones a su cargo, aunque al principio resultará difícil de conseguir, pero a largo plazo es la única forma de asegurar la mejora continua. Es importante destacar en esta etapa la necesidad de motivación de todo el personal involucrado en el proyecto; es importantísimo implantar el JIT mentalizados en que los objetivos se alcanzarán gracias a la capacidad creativa de todos los implicados directamente en las operaciones.
SEIS SIGMA
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la eliminación de defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 “defectos” por millón de eventos u oportunidades, entendiéndose como “defecto”, cualquier evento en que un producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa, pero lograble, si se considera que normalmente en un proceso el porcentaje de defectos es cercano al 10%, o sea 100.000 defectos en un millón de instancias. 3,4 defectos en un millón de oportunidades es casi decir “cero defectos”.
Fue iniciado en Motorola el año 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.
El proceso Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
Definir el problema o el defecto
Medir y recopilar datos
Analizar datos
Mejorar
Controlar
LAS 5 S
El movimiento de las 5'S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de Deming hace más de cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta.Las 5'S son:· Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente· Seiton: orden· Seiso: limpieza· Seiketsu: limpieza estandarizada· Shitsuke: disciplinaLa poca aplicación de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de producción en general, en las que pocas veces (más bien nunca) se recibe al cliente final en sus instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en términos del desempeño empresarial sino humanos, ya que resulta degradante, para cualquier trabajador, desempeñar su labor bajo condiciones insanas. Este hecho hace pensar que bajo estos entornos será difícil alcanzar niveles de productividad y eficiencia elevados, lo que pone de presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5'S en nuestra rutina diaria, ya sea como trabajadores o como estudiantes, siempre será mejor desarrollar nuestras actividades en ambientes seguros y motivantes.Definición de las 5'S1. SEIRI - DESECHAR LO QUE NO SE NECESITASeiri o clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. Dentro de esta organización se deben cambiar los cuartos de San Alejo por archivos o bodegas que solo almacenen elementos de manera clasificada y se deben eliminar las obsolescencias. No hay que pensar en que este o aquel elemento podría ser útil en otro trabajo o si se presenta una situación muy especial, los expertos recomiendan que ante estas dudas hay que desechar dichos elementos.2. SEITON - UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGARSeiton u orden significa más que apariencia. El orden empresarial dentro del concepto de las 5'S se podría definir como: la organización de los elementos necesarios de modo que resulten de fácil uso y acceso, los cuales deberán estar, cada uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posición, fácilmente por los empleados. El orden se aplica posterior a la clasificación y organización, si se clasifica y no se ordena difícilmente se verán resultados. Se deben usar reglas sencillas como: lo que más se usa debe estar más cerca, lo más pesado abajo lo liviano arriba, etc.3. SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDENSeiso o limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Sólo a través de la limpieza se pueden identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo está limpio y sin olores extraños es más probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por el olor a humo o un malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc. Así mismo, la demarcación de áreas restringidas, de peligro, de evacuación y de acceso generan mayor seguridad y sensación de seguridad entre los empleados.4. SEIKETSU - PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZAEl Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras tres S, el seiketsu solo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo.5. SHITSUKE - CREAR HÁBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORESShitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. El shitsuke es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Shitsuke implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás mejor calidad de vida laboral.
KANBAN
Donde kan significa "visual" y ban significa "tarjeta o tablero" y es un termino referido a las tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una linea de producción
Kaizen
(改善, Japonés para "cambio para mejorar" o "mejoramiento"; el uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").
En su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodologia de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al Sistema de Producción Toyota, empresa fabricante de vehículos de origen japonés.
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.
Durante los años 50 del siglo pasado, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra.
Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es así como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofía de superación), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías del mundo.
Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la práctica y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administrativos.
Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto de tiempo y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía.
Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen , se puede aplicar a los procesos , siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso .
Etimología [editar]
Los caracteres originales kanji para esta palabra son:
En Japonés esto se pronuncia 'kaizen'.
改 ('kai') KAI significa 'cambio' o 'la acción de enmendar'.
善 ('zen') ZEN significa 'bueno'.
En Chino esto se pronuncia 'gai shan':
改善 ('gǎi shàn') significa 'cambio para mejorar' o 'mejora'.
改 ('gǎi') significa 'cambio' o 'la acción de corregir'.
善 ('shàn') significa 'bueno' o 'beneficioso'. 'Beneficioso' está más relacionado con el Taoísmo o con la filosofía budista, que da la definición de un beneficio común, de la sociedad y no de intereses individuales (p.e. mejora multilateral). En otras palabras, una persona no se puede beneficiar a expensas de otra. El beneficio que concierne a este concepto debe ser sustentable (para siempre), Zen o Shan es un término que refleja un acto realmente altruista, que beneficie a otros.
BIBLIOGRAFIA
Thompson, Phillip C.. Círculos de Calidad. Cómo hacer que
funcionen. Grupo Editorial Norma. Primera Edición. Colombia 1994.
PRINCIPIO DE PETER
HACE SOLO ALGUNOS DIAS AL VIAJAR EN EL TRANSPORTE PUBLICO DE LA CIUDAD DE PUEBLA ME PREGUNTABA POR QUE UN SERVICIO TAN MALO ERA YA TAN CARO; YA QUE CADA VEZ ES MAS PROBABLE BAJARTE CON UN MAL SABOR DE BOCA DE DICHO SERVICIO Y PENSÉ QUE ADEMAS DE MI MUCHAS PERSONAS LO HABRIAN NOTADO Y QUE HARIAMOS AL RESPECTO YO TRATÉ DE YA NO UTILIZARLO MAS PERO NO FUNCIONÓ YA QUE ESTO ME HIZO MAS INCOMPETENTE A MI Y LLEGUE A LA CONCLUCION DE QUE LA INCOMPETENCIA SE CONTAGIA. ESTO SOLO ES UN EJEMPLO DE MUCHOS MAS DE MI EXPERIENCIA PERSONAL RELACIONADOS CON EL TEMA TRATADO PERO YA HABLENDO DEL LIBRO PIENSO QUE SI TRATA TODOS LOS CASOS HABIDOS Y POR HABER Y SOLO NO COINCIDO EN ALGUNAS COSAS QUE PARA MI SON SOLUCIONABLES POR EJEMPLO EN EL ASCENSO A UN NUEVO PUESTO YA EXISTE EL LLAMADO PERFIL DEL PUESTO POR MEDIO DEL CUAL SE DEBE O DEBERÍA ESCOGERSE A LA PERSONA MAS ADECUADA PARA EL TRABAJO Y LA OTRA ES QUE SI TODOS TUBIERAMOS LA CAPACIDAD Y EL VALOR DE DECLARARNOS INCOMPETENTES (COMO LO DIRIA UN PROFESOR DE ESTE COLEGIO) SERIA MEJOR A METERNOS EN RPOBLEMAS QUE POSIBLEMENTE NO PODAMOS SOLUCIONAR Y ENCONTRAR Y VALORAR NOSOTROS MISMOS NUESTRO NIVAL DE INCOMPETENCIA COMO LO DICE EL LIBRO
DENTRO DE LO LEIDO EN ESTE TEXTO ME ENCONTRE CON VARIAS POSICIONES QUE ME PARECIERON MUY CORRECTAS ACERCA DE LA INCOMPETENCIA. EN LA MAYOR PARTE DE NUESTRA VIDA SOMOS INCOMPETENTES PERO HAY QUE SABER RECONO CER LAS COSAS PARA LAS CUALES TENEMOS QUE REDUCIR NUESTRO NIVEL DE INCOMPETENCIA POR NUETRO BIEN Y EL BIEN DE LOS QUE DEPENDEN DE NUESTRAS DECISIONES.
EL PRINCIPIO DE PETER DICE QUE TODO EMPLEADO COMPETENTE EN UNA JERARQUIA TIENDE AL ASCENSO Y QUE EN ESTE PUEDE O NO SER COMPETENTE PERO YO CREO QUE MIENTRAS UNO TIENE EL OBJETIVO DE HACER LAS COSAS BIEN HABRAUN TIEMPO EN EL CUAL NO SALGAN PERO DESPUES SE ENCONTRARÁ EL CAMINO PARA HACERLAS COSAS BIEN SI UNO QUIERE Y SI NO COMO YA LO DIJE ANTERIORMENTE DECLARARSE INCOMPETENTE Y NO TOMAR LA RESPONSABILIDAD.
EN ALGUN PUNTO DEL LIBRO PENSE QUE ERA COMO UNA “GUIA” PARA ASCENDER DE PUESTO HASTA ENCONTRAR EL NIVEL DE INCOMPETENCIA Y TAMBIEN CREO MUY ACERTADO EL DESMENTIR QUE UN BUEN SUBORDINADO ES UN BUEN LIDER.
PARA TERMINAR YO CREO QUE CUANDO HACES LO QUE TE GUSTA LO DEMAS LLEGA SOLO.
POR OSCAR LÓPEZ DÍAZ
martes, 9 de septiembre de 2008
histograma y pareto
HAGAKURE
INTRODUCCIÓN
Dentro de esta vía del samurai salio una película relacionada con el libro llamada “El último samurai” la cual narra la historia de un gringo que sufre por que cometió el gran error en su vida al tener que ver con la muerte del pueblo indígena de aquel entonces después lo llaman a ayudar a tratar de eliminar a los opositores del emperador japonés por lo que es capturado por los samuráis de los cuales termina siendo aliado por el sentido que encuentra para su vida. No trato de dar publicidad a la película solo expongo un ejemplo malo de lo que es la vía del samurai que la mercadotecnia nos presenta por lo que creo que no hay que esteriotipar la cultura japonesa ni mucho menos la cultura samurai.
Pasando al libro me parece un tanto exagerado ya que siento que deja a un lado el autoestima y los derechos humanos; quiero pensar que es por que fue escrito en otra época y otras circunstancias pero por ejemplo el relato de el siervo que dio su vida por el libro que contenía el árbol genealógico de la familia de su amo, siento que es de poca autoestima creer que tu misión en la vida es morir por un documento que solo es importante para unos cuanto y que no habría algún cambio significativo con el o sin el no quiero decir que el sentimiento de servir de algo este mal, pero el servir de algo no es siempre lo mejo r si no examinamos si la acción es buena o mala, por ejemplo pongo el caso del terrorismo, si bien ellos lo hacen por fines que a ellos les parecen justificados la verdad es que son manipulados y hacen atentados contra la vida de personas que no tienen culpa alguna en lo que ellos están pasando.
Ahora poniendo otro ejemplo del libro del guardia que se le ordeno permanecer en su puesto aún sabiendo que a sus compañeros los iban a masacrar, ese ejemplo me parece acertado en ciertos contextos ya que si tienes a alguien que dependa de ti no puedes arriesgarte por una causa que lo mas probable es que este perdida y que sabes que no vas a hacer diferencia alguna; pero si entiendes que tu participación es una clave para el éxito no te puedes negar para cambiar las cosas que están mal.
Yo también creo que morir por honor es una justificada para morir, pero cuando tienes alternativa de corregir lo malo que hiciste no hay necesidad ya que puedes servir mas vivo que muerto, para las causas que te diste cuenta son importantes, en resumen no ser extremista con decisiones de vivir o morir yo creo que al vivir tendrás la oportunidad de corregir el error que tuviste. Ahora poniendo el ejemplo de otra película esta ves la del pianista recuerdo una escena en la cual el tenia que quedarse a pelear con sus amigos y decidió huir posiblemente la vía del samurai seria suicidarse por no cumplir con el deber pero viéndolo desde otro punto de vista cuantos intelectuales no sobrevivieron de la misma forma y después ayudaron en demasía a la reconstrucción de su nación.
Yo creo que lo mas importante es identificar tu valor, el valor que puedes aportar para los demás y prepararte en ese camino para cuando la vida te exija actuar lo hagas de la mejor forma con honor y valor, pero lo difícil es identificar el valor y la hora de poner en práctica lo aprendido.
CONCLUSIÓN
Todos hemos estado en situaciones en las cuales nos arrepentimos de no haber actuado de una forma u otra ya sea por falta de valor o por falta de convicción o decisión, lo que trato de hacer la mayoría de las veces es valorar que es lo mejor de las dos alternativas (te plantas y peleas o escapas y peleas después) y que consecuencias tendrá sobre los demás. Creo que hay que aplicar lo que nos sirva recordando que fue escrito en otro tiempo y otro lugar, pensando que la mayoría es muy útil para vivir con integridad.
DIAGRAMA DE PARETO
HISTORIA
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Wilfredo Pareto
Wilfredo Pareto (Paris 1848 – Turín 1923) economista italiano, realizó un estudio sobre la riqueza y la pobreza. Descubrió que el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en Italia. Pareto observó muchas otras distribuciones similares en su estudio.
A principios de los años 50, el Dr. Joseph Juran descubrió la evidencia para la regla de "80-20" en una gran variedad de situaciones. En particular, el fenómeno parecía existir sin excepción en problemas relacionados con la calidad. Una expresión común de la regla 80/20 es que "el 80% de nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes."
Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos triviales". Una Gráfica Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar.
DEFINICIÓN
El Diagrama de Pareto consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado.
Se utiliza....
Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento del mercado, área geográfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).
Cuando los datos puedan agruparse en categorías.
¿QUE ES?
Una forma especial de gráfico de barras verticales que separa los problemas muy importantes de los menos importantes, estableciendo un orden de prioridades.
Fue creado sobre la base del principio de Pareto, según el cual, el 80% de los problemas son provenientes de apenas el 20% de las causas. Vilfredo Pareto fue un economista italiano que, en el siglo XIX, presentó una fórmula que mostraba la desigualdad en la distribución de los salarios.
SE USA PARA:
Identificar y dar prioridad a los problemas más significativos de un proceso.
Evaluar el comportamiento de un problema, comparando los datos entre el "antes" y el "después".
¿COMO USARLO?
Recolección y organización de los datos: Defina el problema que va a ser analizado y las categorías que se utilizarán para agrupar los datos.
Problema: Reclamo sobre defectos en la fabricación de una puerta de carro. Categorías: Rayada, floja, manchada, defecto en la manija, abollada y defectos en el vidrio.
Defina el período de tiempo durante el cual los datos serán recolectados.
Período: 01/09/00 a 30/09/01
Utilice una Lista de Verificación para recolectar los datos en el período de tiempo que ha sido determinado.
LISTA DE VERIFICACION
PROCESO: Fabricación de una puerta de carro RESPONSABLE: Sr. Méndez PERÍODO: 01/09/00 a 30/09/01 TOTAL DE ITEMS PRODUCIDOS: 480
TIPO DE DEFECTO
FRECUENCIA
TOTAL
Mancha en la puerta
///// ///// ///// ///// /
21
Rayada
///// ///// ///// ///// ///// ///// /////
35
Defecto en la manija
///// ///// ///// //
17
Floja
///// ///// ///// ///// ///// ////
29
Abollada
///
03
Defecto en el vidrio
/////
05
TOTAL
110
Clasifique las categorías en orden de Cantidad decreciente y calcule el total. Las categorías con baja frecuencia deben ser agrupadas, como "otros" y colocadas al final de la lista.
Calcule el porcentaje de cada categoría dividiendo la frecuencia por el total.
SE ORDENAN LOS DATOS DE LA LISTA DE VERIFICACIÓN
PROCESO: Fabricación de una puerta de carro RESPONSABLE: Sr. Méndez PERÍODO: 01/09/00 a 30/09/01 TOTAL DE ITEMS PRODUCIDOS: 480
TIPO DE DEFECTO
FRECUENCIA
TOTAL
%
Rayada
///// ///// ///// ///// ///// ///// /////
35
2
Floja
///// ///// ///// ///// ///// /////
29
26
Mancha en la puerta
///// ///// ///// /////
21
19
Defecto en la manija
//// ///// ///// //
17
16
Otros
///// //
8
7
TOTAL
110
100
¿COMO CONSTRUIRLO?
Trace dos ejes verticales de la misma longitud, en un eje horizontal.
En el eje vertical izquierdo, haga una escala de 0 hasta el número correspondiente al total de la Lista de verficación.
En el eje vertical derecho haga una escala de 0 a 100%. El 100% corresponderá al total de la Lista de Verificación.
Divida el eje horizontal en intervalos iguales, de acuerdo con la cantidad de categorías de la Lista de Verificación.
Construya y denomine las barras, colocando las categorías en orden decreciente de frecuencia, de izquierda a derecha.
Trace una línea punteada que conecte el origen con la esquina superior derecha de la primera barra, así:
Sume, a la altura de la primera barra, la altura de la segunda. Marque con un punto el valor obtenido en la prolongación del lado derecho de la segunda barra.
Sume a esta nueva altura la altura de la tercera barra. Marque con un punto el valor obtenido en la prolongación del lado derecho de la tercera barra.
Haga eso sucesivamente, hasta la última barra.
Enlace todos los puntos marcados con una línea, dando continuidad a la línea punteada iniciada en el origen, para formar la curva de Pareto.
El último punto representa el 100 % de los eventos.
Complete el gráfico con informaciones tales como: nombre del gráfico, período, responsable, etc.
GRAFICO DE PARETO
Problema: Reclamos sobre defectos en la fabricación de una puerta de carro.
Período: 01/09/00 a 30/09/01
Responsable: Sr. Méndez
Ejemplo
Construir el diagrama de Pareto de los defectos en elementos estructurales en puertas.
Durante una jornada laboral el equipo de control de calidad decidió hacer un conteo de los defectos que se presentaban en los elementos estructurales para puertas que se manufacturaban dentro de la empresa recabando los siguientes datos:
Clave
Defecto
Cantidad
Porcentaje del total
a)
Fuera de perfil
30
37
b)
Piezas desordenadas
21
26
c)
Agujeros/ranuras perdidos
6
7
d)
Fuera de secuencia
6
7
e)
Partes no lubricadas
5
6
f)
Piezas con rebabas
5
6
g)
Abolladuras/Picadur as
4
5
h)
Otros
4
5
81
100
Obsérvese cómo el diagrama de Pareto pone de relieve que relativamente pocos defectos son responsables de la mayor parte de los defectos observados en la pieza. El diagrama de Pareto es una parte importante de un programa de mejoramiento de la calidad porque permite que administradores e ingenieros enfoquen su atención a los defectos críticos en un producto o proceso. Una vez que se identifican estos defectos críticos, deben desarrollarse e implantarse las acciones correctivas para reducir o estimar dichos defectos.
Lo anterior es más fácil de hacer cuando nos aseguramos de estar atacando un problema legítimo, pues es mucho más sencillo reducir o eliminar defectos que ocurren con frecuencia que aquellos que se presentan en raras ocasiones.
Histograma
El histograma es una gráfica de barras que permite describir el comportamiento de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión. El histograma permite que de un vistazo se pueda tener una idea objetiva sobre la calidad de un producto, el desempeño de un proceso o el impacto de una acción de mejora. La correcta utilización del histograma permite tomar decisiones no solo con base en la media, sino también con base en la dispersión y formas especiales de comportamiento de los datos. Su uso cotidiano facilita el entendimiento de la variabilidad y favorece la cultura de los datos y los hechos objetivos. .
CONSTRUCCION DE UN HISTOGRAMA.
Para decidir correctamente y detectar posibles anormalidades en los datos se procede a lo siguiente para construir un histograma:
Paso 1. Determinar el rango de datos.La diferencia entre el dato máximo y el dato mínimo.
Paso 2. Obtener el numero de clases (NC) o barras.Ninguno de ellos es exacto, esto depende de cómo sean los datos y cuantos sean . Un criterio usado es del numero de clases, debe ser aprox. Igual a la raíz cuadrada del numero de datos.
Paso3. Establecer la longitud de clase (LC).Se establece de tal manera que el rango pueda ser cubierto en su totalidad por NC. Una forma directa de obtener la LC es dividiendo el rango entre el numero de clases, LC= R/NC.
Paso 4. Construir los intervalos de clase. Resultan de dividir el rango (original o ampliado) en NC e intervalos de longitud LC.
Paso 5. Obtener la frecuencia de cada clase. Se cuentan los datos que caen en cada intervalo de clase.
Paso 6.Graficar el histograma.
Se grafican en barras, en las que su base es el intervalo de clase y la altura sean las frecuencias de las clases
INTERPRETACION DEL HISTOGRAMA.
Lo que se aprecia en el histograma como tendencia central, variabilidad y comportamientos especiales será una información valiosa. Observándolo se pueden contestar varias preguntas tales como:
¿Hay un comportamiento simétrico?, ¿Hay Sesgo?, ¿Hacia que lado? Para esto basta que se observe la forma del histograma; cuando es resultado de una muestra grande, hay un sesgo significativo pude ser que haya algún problema, como calentamiento de los equipos o instrumentos de medición descalibrados.
¿Esta centrado el proceso? Con un tamaño de muestra grande es muy fácil ver mediante un histograma si un proceso esta centrado o no, ya que basta observar la posición del cuerpo del histograma respecto a la calidad optima y a las especificaciones, si no esta centrado la calidad que se produce no es adecuada.
¿Hay acantilados? Las posibles causas que motivan la presencia de acantilados están: un lote de articulo previamente inspeccionados al 100% donde se excluyo a los artículos que no cumplen con alguna medida mínima o que exceden una medida máxima, problemas con el equipo de medición y errores en la inspección. Un acantilado es anormal y debe buscarse la causa del mismo.
Estratificación. Cuando se obtienen datos que proceden de diferentes maquinas, proveedores u operadores, se hace un histograma por cada fuente y así se podrá encontrar la maquina o proveedor más problemático.
Walter Shewhart
Es el creador de los famosos Cuadros de Control, paso inicial hacia lo que el denominó la formulación de una base científica para asegurar el control económico, plasmada en su obra "Economic Control of Quality of Manufactured Products" (Control Económico de la Calidad de Productos Manufacturados), publicado en 1931.
Shewhart se graduó en la Universidad de Illinois con los títulos de bachiller y master, y recibió el Doctorado en Física en la Universidad de California en Berkeley en 1917. Su carrera profesional la realizó como ingeniero en Western Electrics de 1918 a 1924, y en los laboratorios Bell Telephone como miembro del staff técnico de 1925 a 1956 cuando se retiró.
Fue catedrático en control de calidad y estadísticas aplicadas en la Universidad de Londres, en el Instituto tecnologico Stevens, el Colegio de Graduados del Departamento de Agricultura de los EEUU, y en la India.Además de miembro del Comité Visitante del Departamento de Relaciones Sociales de Harvard, profesor honorario en Rutgers y miembro del comité consultivo de Princeton en el departamento de matemáticas.
Como consultor sirvió al Departamento de Guerra de los EEUU, a la ONU, y el gobierno de la India. Era miembro activo del Consejo Nacional de Investigación y del Instituto Internacional de Estadísticas. Miembro Honorario de la Sociedad Real de Estadística de Inglaterra y de la Asociación de Estadísticas de la India. Miembro y oficial de del Instituto de Estadísticas Matemáticas, la Asociación Americana para el Avance de la Ciencia, y la Asociación Americana de Estadística; y miembro de la Sociedad de Econometría, el Instituto Internacional de Estadística y la Academia de Ciencias de Nueva York. Y fue el primer presidente de la Sociedad Americana de Calidad (ASQ).
Además de "Economic Control of Quality of Manufactured Products", Shewhart escribió "Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control" (Método Estadístico desde el Punto de Vista del Control de Calidad) en 1939, y numerosos artículos en publicaciones profesionales. Además aún se conservan muchos de los documentos que escribió internamente cuando trabajaba en Bell, como el famoso memo de 1924 en el que propone a sus superiores los cuadros de control.
FUENTE: La Sociedad Americana para la Calidad (ASQ)
W. Edward Deming
Nació en Sioux, Estados Unidos, en 1900. Después de haberse titulado de Ingeniero en la Universidad de Wyoming, saca un master de matemática y física en la Universidad de Colorado (1922 a 1924). En los años 20 realiza trabajos de verano en la planta Hawthorne en Western Electric donde inicia sus primeros pasos hacia el Control de Calidad. En 1928 obtiene el doctorado de Física en la Universidad de Yale. En 1939 ingresa como empleado del Ministerio de Agricultura de U.S. Cuando era profesor de la Universidad de Columbia en 1950, el JUSE le hace una invitación para dictar una serie de charlas, conferencias y seminarios en el Japón acerca de su experiencia con el Control de calidad. Como resultado de su visita se crea el Premio Deming. En 1985 publica el libro "Out of the crisis", donde propone sus famosos catorce puntos. En esos años crea el Instituto Edward Deming (1993) y trabaja como consultor para varias empresas, de las cuales destaca Nashua Corporation y Ford Motor Company en los Estados Unidos. Fallece en 1993.
Más sobre su vida en:Instituto Edward Deminghttp://www.skymark.com/resources/leaders/deming.asphttp://www.dti.gov.uk/
Joseph M. Juran
Nació en 1904, en la ciudad de Braila, en la actual Rumania. Emigró a los Estados Unidos con su familia a los 5 años de edad, estableciéndose en Minesota en 1909. En su infancia trabajó como vendedor de zapatos, lustrabotas, vendedor de comestibles hasta tenedor de libros para un local comercial. En 1924 se graduó en B.S. en Ingeniería Eléctrica y pronto ingresó a trabajar en el departamento de Inspección en la planta Hawthorne de la Western Electric en Chicago. En 1926 es uno de los dos ingenieros asignados al recién creado Departamento de Inspección Estadística, donde son entrenados por un equipo de la Bell Laboratories compuestos por el célebre Walter Shewart entre otros. En 1928 publica su primer trabajo referido a la calidad, denominado "Métodos Estadísticos aplicado a problemas industriales", logrando que se imprimieran en el célebre Manual de Control Estadístico de Calidad de la AT & T. En 1939, Juran es elegido Director de Ingeniería Industrial de la Western Electric, con sede en la casa central en Nueva York. En este período, se vuelve un tipo de consultor interno, visita e intercambia muchas ideas con personeros de muchas empresas americanas. Por ese entonces crea los Diagramas de Pareto, muy utilizados actualmente en las empresas. En 1941, temporalmente deja la Western Electric para servir en Washington como administrador asistente en plena campaña de Estados Unidos en la guerra. En 1945 deja las actividades del gobierno y también a la Western Electric para dedicarse de lleno a la Gestión de la Calidad. En 1951 publica en conjunto con Frank Gryna su tan famoso Manual de Calidad que lo convierten en toda una autoridad de la materia y su reputación recorre todo el mundo. En 1954, el JUSE le hace una invitación al Japón para dictar una serie de conferencias y seminarios que lleva a cabo. Sus aportes junto a los de Deming son cruciales en el desarrollo del Control de Calidad en ese país, y es así que treinta años más tarde, el emperador Hirohito lo premia con la Orden del Tesoro Sagrado. En 1964 publica "Managerial Breaktrough" y en 1979 funda el Instituto Juran Inc. En 1986 publica "La Trilogía de Juran" y ayuda a la creación del Premio Nacional Malcolm Baldridge. En 1987 abandona su vida laboral para dedicarse de lleno a descansar, dictando conferencias en forma esporádica.
Más sobre su vida en:Instituto Juranhttp://www.skymark.com/resources/leaders/juran.asphttp://www.dti.gov.uk/
Armand V. Feigenbaum
Nació en 1920. Fue Gerente de manufactura y Control de Calidad a nivel mundial de General Electric por más de 10 años, Presidente de General System Company en Massachusetts y Director fundador de la Academia Internacional de Calidad donde participa la Organización europea para el Control de Calidad, el JUSE y la ASQC. Se le reconoce a Feigenbaum tres grandes aportes; el concepto de "calidad total" que los japoneses recogieron como "TQC", la promoción internacional de la ética de la calidad y la clasificación de los costos de la calidad. En 1951 publica el libro "Control de Calidad: Principios, práctica y Administración"
Más sobre su vida en:http://www.dti.gov.uk/
Kaoru Ichikawa
Nació en 1915 en Japón y se graduó en 1939 en el Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokyo. En 1947 era profesor asistente de la misma universidad y en 1960 obtuvo el doctorado en Ingeniería con lo cual fue promovido a profesor. En su larga carrera obtuvo el Premio Deming, el Nihon Keizai de la prensa, el de la Normalización Industrial y el gran premio de la ASQC por su programa de educación en el Control de Calidad. Ishikawa fue líder indiscutido del movimiento de la calidad japonés. Introdujo el concepto de "Control de Calidad en toda la Compañía", el proceso de auditoría para determinar si una empresa era apta para recibir el Premio Deming, los cículos de Control de Calidad y los Diagramas de Causa y Efecto. Fallece en abril de 1989.
PHILIP CROSBY
Philip Crosby es uno de los pensadores sobre calidad más destacados de los Estados Unidos. Como filósofo de los negocios, Philip B. Crosby traza ya 40 años de experiencia en la Administración.
Las conferencias y lecturas de Philip Crosby proporcionan una discusión pensativa y estimulante sobre el papel que los ejecutivos deben desempeñar para hacer exitosos a sus empleados, proveedores, empresas y a ellos mismos. Utilizando casos verdaderos, ilustradas con anécdotas aplicables, proporciona un contexto real. Él goza de la oportunidad de responder a las preguntas y comentarios de la audiencia.
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. Su carrera comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problema sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979.
Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de cero defectos. Durante sus 14 años como vicepresidente corporativo para el ITT, trabajó con muchas compañías industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofía pragmática, y encontró que era aplicable en el mundo entero.
En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo
Dr. Genichi Taguchi(1924-)
Fuentes:
http://culiacan.udo.mx/~gortega/biografias.htm
http://microdek.com/carta150702.htm
El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924, graduándose en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu en la carrera de ingeniería textil, y más tarde recibió el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabajó en el Astronomical Department of the Navigation Institute del entonces Imperio Japonés; más tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pública (aquí condujo el primer estudio nacional sobre salud y nutrición) y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la investigación y desarrollo.
Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association.
Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of Experimental Design, Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi System. Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con banda púrpura al avance tecnológico y económico por el Emperador Akihito.
Luego de la Segunda Guerra Mundial, los fabricantes japoneses tuvieron que luchar para sobrevivir con recursos muy limitados. De no haber sido por las mejoras de Taguchi, el país quizá no hubiera alcanzado el éxito que logró más tarde. Taguchi revolucionó el proceso de producción en Japón a través del ahorro de costos y su relación con la calidad. Él entendió, como muchos otros ingenieros, que todo el proceso de producción era afectado por influencias externas. Sin embargo se dio cuenta de que si podía identificar este "ruido" a través de métodos tendría grandes efectos sobre la variabilidad de la calidad de los productos.
Una de sus principales contribuciones a la mejora de calidad fue "The Loss Function", una ecuación que cuantificaba el descenso del valor percibido por el cliente a medida que caía la calidad del producto. Fue la primera persona que igualó calidad con costo.
La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación. En sus métodos emplean la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie. Las aplicaciones más avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten desarrollar tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño.
Algunas Publicaciones:
Taguchi's Quality Engineering Handbookpor Taguchi, Genichi; Chowdhury, Subir; Wu, Yuin
Robust Engineering: Learn How to Boost Quality While Reducing Costs & Time to Marketpor Genichi Taguchi
Taguchi Methods Orthogonal Arrays and Linear Graphs: Tools for Quality Engineeringpor G. Taguchi, S. Konishi
The Mahalanobis-Taguchi Systempor Taguchi, Genichi; Chowdhury, Subir; Wu, Yuin
Quality Engineering in Production Systemspor Taguchi, Genichi; Hsiang, Thomas; Elsayed, Elsayed A.
The Mahalanobis-Taguchi Strategy: A Pattern Technology Systempor Taguchi, Genichi; Jugulum, Rajesh; Rajesh, Jugulum
Taguchi on Robust Technology Development: Bringing Quality Engineering Upstreampor Taguchi, Genichi
Taguchi Methods for Robust Designpor Wu, Yuin; Wu, Alan; Taguchi, Genichi
Taguchi Methods, Research and Development: Research and Developmentpor Taguchi, Genichi; Konishi, Seiso; Wu, Yuin
Robust Engineering: Learn How to Boost Quality While Reducing Costs & Time to Marketpor Taguchi, Genichi; Chowdhury, M Subir; Chowdhury, Subir
Metrological Control: Industrial Measurement Managementpor Taguchi, Genichi (Designed por); Yano, Hiroshi
Taguchi Methods Signal to Noise Ratio for Quality Evaluationpor Taguchi, Genichi
Taguchi Methods: Design of Experimentspor Taquchi, Genichi
Taguchi Methods: Case Studies from the U.S. and Europepor Taguchi, Genichi; Wu, Yuin
Taguchi Methods: Signal-To-Noise Ratio for Quality Evaluationpor Taguchi, Genichi; Konishi, Seiso
domingo, 31 de agosto de 2008
ya cree mi blog de sdc
hola profe me tarde un poco en crear mi blog por que en el servicio esta restringida esta pagina pero deme chance mandarle mi tarea de los gurus de la calidad el martes porfa
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