El costo de la calidad tiene dos componentes; lo que invertimos por tener buena calidad y lo que pagamos por no lograrla. La primera componente es decidida y controlada por nosotros; la segunda no la decidimos sino que se manifiesta en las fallas de nuestro producto.
Invertimos en tener buena calidad mediante prevención (evitar errores) y evaluación (verificar que no tenemos errores).
Las fallas pueden ser de dos tipos internas (las que encuentran los desarrolladores) y externas (las que encuentran los clientes)
Las fórmulas para definir el costo de calidad y el costo de la mala calidad son muy sencillas y usualmente están basadas en medir los costos en horas. En general interesa no sólo el esfuerzo absoluto de la calidad, sino el esfuerzo relativo de la calidad en relación al esfuerzo de desarrollo (ver Recuadro 1).
Recuadro 1: Fórmulas del costo de la calidad
Si llamamos P, E, Fi, Fe y C a las horas totales usadas en el proyecto para actividades categorizadas como Prevención, Evaluación, Fallas internas, Fallas
externas y Creación, respectivamente, tenemos que:
Esfuerzo de Calidad = EoQ = (P+E+ Fi+Fe)
Costo de Calidad = CoQ = (P+E+Fi+Fe) / (P+E+Fi+Fe+C)
Esfuerzo de Mala Calidad = EoPQ = Fi+Fe
Costo de Mala Calidad = CoPQ = (Fi+Fe) / (P+E+Fi+Fe+C)
Ejemplo En un proyecto se usaron 1280 horas de las cuales 280 horas se usaron en administración, 60 en entrenamiento para el proyecto, 40 en adaptaciones del proceso para el proyecto, 420 en creación, 50 en inspecciones, 160 en pruebas, 30 en correcciones debido a inspecciones, y 150 en debugging antes de la entrega, y 90 en correcciones finales después de la entrega. Quedan 1000 horas en actividad del proyecto propiamente tal descontadas las horas de administración. Entonces tenemos: P=60+40, E=50+160, Fi=30+150, Fe=90, C=420, EoQ=580, CoQ=58%, EoPQ=270, CoPQ=27% y Overhead=280/1280=21,9%.
Interpretación
Lo primero que llama la atención de las fórmulas de arriba es que nos olvidamos completamente de los costos no incurridos por el equipo de desarrollo. Esto es tan usual como es peligroso. La versión cínica es que es muy difícil medir los costos como consecuencia indirecta de la mala calidad de modo tal que es más fácil “olvidarse” de ellos. La versión más pragmática es que las métricas y el análisis deben interpretarse en el contexto de la organización y por eso sólo se refieren a ella. En cualquier caso, si se usan este tipo de métricas siempre hay que recordar que representan una versión muy parcial de la calidad. De hecho hay varios factores asociados al costo de la mala calidad que no miden, como pérdida de reputación, insatisfacción del cliente, costos incurridos por el cliente, ventas futuras no realizadas, etc.
En lo que sigue supondremos que efectivamente usaremos estas métricas y que al interpretar los números resultantes seremos consistentes con ello.
Una pregunta obvia es qué valores de costo de calidad son razonables. Como toda buena pregunta, la respuesta es: depende. Depende del tipo de software, del equipo, de la metodología, y de muchas otras cosas. No nos vamos a escudar en el depende” para no dar ningún valor, sino que sólo lo usaremos para advertir al lector que hay mucha variación.
Tiene sentido para una organización con altos niveles de calidad tener valores de CoQ entre 25% y 50% y de CoPQ entre 3% y 10%. (El ejemplo de arriba corresponde a una organización ficticia con un nivel de madurez de procesos relativamente bajo.)
Si bien el costo de la calidad es muy importante, el costo del producto lo es más. Medir sólo el costo de la calidad puede tener impactos negativos en el costo del producto.
TRABAJO EN EQUIPO
Si fuéramos lo suficientemente honestos, muchos de nosotros declararíamos lo molesto que es trabajar con los demás. Lo maravilloso que sería poder trabajar solos, sin que nos importunaran los otros, sin necesidad de convencer, sin la exigencia de ponernos en el lugar de otros, sin poner cara de "le estoy escuchando" o "que interesante lo que tú dices", sin sentir que nos examinan, escapando de interminables y repetitivas reuniones de trabajo. Sin embargo, la sociedad compleja en la que vivimos exige trabajar al lado de otros para obtener buenos resultados. El problema aparece cuando no existe la formación adecuada para trabajar con los demás. Las personas se incorporan al trabajo sin estar totalmente implantadas las herramientas existentes para la comunicación intergrupal.
Un equipo es un grupo de personas que se reúnen para desarrollar una tarea, y que debe ser elegido en función de esa tarea. Si la tarea es "salir en una foto", podemos elegir a un número de personas que sean los "más guapos" y los "más famosos". Si la tarea es sacar adelante una empresa, a lo mejor no son los más adecuados.
El principio del trabajo en equipo es desempeñar un trabajo individual bajo un fin común. Es una actitud de servicio con el espíritu del grupo para un fin común exterior al equipo. Todos los miembros del equipo aceptan otorgar parte de su libertad e intereses individuales hacia un objetivo común, sabiendo que es la mejor forma de conseguir lo propuesto, respetando al máximo la dignidad de las personas. La riqueza y el valor añadido de esta forma de trabajo, nos viene dada por la diversidad de lo que uno es y aporta. Todas las personas en principio tienen el mismo valor.
REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
Reconocimiento mutuo en el equipo
Evaluar su actual desempeño en el equipo
Continuidad de tiempo
Crear grupos desde el exterior que observen los puntos negativos del equipo
Comunicación real y efectiva
Buscar alternativas para optimizar la metodología
PAUTAS A SEGUIR
Predicar con el ejemplo
Incorporación de nuevos miembros guiada por alguien de adentro
Intentar que toda la gente del equipo trabaje en armonía y al mismo ritmo
El líder se retira cuando el equipo llega a su madurez y trata de mantenerse en los cuadros de producción de la empresa
FALLOS DE LOS EQUIPOS
Liderazgo bloqueado: los lideres se aislan implicarse
Carencia o vaguedad de definición de metas
No certificar la obligación de los objetivos
Poca información de lo que se debe de obtener
Impaciencia
Fallo al identificar y celebrar resultados
Tomar el camino de menor resistencia cuando se admite menos de lo que el equipo sabe por evitar una confrontación.
Sobre Gansos y Equipos
Cuando ves los gansos volar en formación de "V" te preguntarás cuáles
son las razones por las que ellos escogen volar de ésta manera. A
continuación, algunos descubrimientos hechos por los científicos.
Primer Hecho
A medida que cada ave bate sus alas,
genera un sustento para el ave
siguiente. Volando en formación "V"
el grupo entero consigue volar un 71%
más que si lo hiciera aisladamente.
Realidad
Las personas que comparten una
dirección común y un sentido de
equipo, llegan al destino más
fácilmente porque se apoyan en la
confianza de unas a otras.
Segundo Hecho
Cuando un ganso se aparta de la
formación, siente repentinamente la
resistencia de volar solo, y de
inmediato vuelve al grupo para tomar
ventaja del ave que está delante.
Realidad
Existe fuerza, poder y seguridad
en un grupo, cuando se viaja en la
misma dirección con personas que
comparten un objetivo común.
Tercer Hecho
Cuando el ganso líder se cansa, cambia
su posición, va hacia atrás y otro ganso
toma la punta.
Realidad
Es ventajoso cambiar de roles
cuando se necesita realizar un
trabajo arduo.
Cuarto Hecho
Cuando un ganso se enferma o se hiere
y deja el grupo, es seguido por otros
dos gansos que lo ayudan y protegen.
Lo acompañan hasta que solucione su
problema; entonces los tres reinician la
jornada uniéndose a otra formación
hasta encontrar a su grupo original.
Realidad
La solidaridad en las dificultades
es imprescindible en cualquier
situación.
Para bien del grupo, es fundamental ser un ganso volando en "V".
Tratemos de recordar frecuentemente de dar un "graznido" de aliento
y apoyarnos unos a otros con amistad.
CHECKLIST
La definición de un problema es el primer paso para su solución o mejorar continuamente. Si un problema puede describirse detalladamente las causas y las soluciones comienzan a ser evidentes . Un checklist puede ser una herramienta muy útil para ayudar a definir un problema. Esta herramienta puede utilizarse durante las fases de medición medición y analisis de ciclo para mejorar el proceso.
Se utiliza para identificar información específica que se requiere para completar la descripción de un problema.
El equipo debe completar el checklist
Se debe contestar a las preguntas en la hoja para la definición de problemas
Redactar y acordar una descripción efectiva para el problema haciéndola:
ESPECÍFICA: Especifique exactamente que está mal
OBSERVABLE: Que describa la evidencia visible del problema
MEDIBLE: Que indique el alcance del problema en términos medibles
MANEJABLE: Se puede resolver dentro de la esfera del equipo y se puede resolver en un tiempo razonable.
HOJA PARA DESCRIPCIÓN DE PROBLEMAS
BIBLIOGRAFIA:
Quality improvement pocket guide, Juran institute, 1993
The memory Jogger II GOAL/QPC, 1994
DIAGRAMA DE AFINIDAD
Es una forma de organizar la información obtenida de sesiones de lluvia de ideas; ayuda a agrupar aquellos elementos que estad relacionados de forma natural; es un proceso creativo que produce consenso por medio de la clasificación que hace el equipo en vez de una discusión. Fue creado por KAWAKITA JIRO y también es conocido como diagrama KJ.
Se utiliza cuando:
El problema es complejo
El problema esta desorganizado
El problema necesita de la participación de todo el equipo
Se requiere determinar los problemas claves de un gran numero de ideas o problemas.
¿CÓMO SE UTILIZA?
Armar el equipo correcto
Establecer el problema. Es de gran ayuda determinar el problema en forma de pregunta
Hacer lluvia de ideas/reunir datos
Transferir datos a notas Post it. Los datos son desglosados en forma de frase y un significado evidente
Reunir los Post it en grupos similares. Estos se ponen en una pared o rotafolio de modo que se vean fácilmente. Luego en silencio los miembros del equipo agrupan los Post it en grupos similares, en “afinidad mutua”.
Crear una tarjeta de título para cada agrupación
Dibujar el diagrama de afinidad terminado.
Discusión. El equipo comentará la relación de los grupos con el problema
BIBLIOGRAFIA:
The memory Coger II Goal / Qpc, 1994.
Quality improvement pocket guide, Juran institute, 1993.
Tool Navigator Michalski Walter J. 1997.
LOS 5 ¿POR QUÉS?
Es una técnica de preguntas utilizada en la fase de análisis de problemas para identificar las posibles causas principales. La técnica requiere que el equipo pregunte ¿por que? Al menos 5 veces. Una vez que sea difícil al quipo contestar al ¿Por qué?, la causa mas probable será identificada
¿CÓMO SE UTILIZA?
Lluvia de ideas utilizando el diagrama causa – efecto
Empezar a preguntar ¿Por qué?
Continuar preguntando ¿Por qué? al menos 5 veces
Durante este tiempo se debe tener cuidado de no empezar a preguntar ¿Quien?. Se debe recordar que el equipo esta interesado en el proceso y no en la persona.
EJEMPLO MONIMENTO A LINCOLN
Se descubrio que el monumento a Lincoln se estaba deteriorando mas rápido que cualquiera que otro monumento en Washington DC ¿Por qué?
Por que se limpiaba con mas frecuencia que los otros monumentos ¿Por qué?
Por que habia mas depositos de pájaros que en cualquier otro monumento ¿Por qué?
4. Habia mas pájaros alrededor del monumento; particularmente la población de gorriones era mas numerosa ¿Por qué?
5. Habia mas comida específicamente ácaros ¿Por qué?
6. Descubrieron que la iluminación era diferente y que producia mas ácaros.
7. Cambiaron la iluminación y resolvieron el problema.
BIBLIOGRAFIA:
Tool Navigator Michalski Walter J. 1997.
REINGENIERIA
Es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresa, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
Lo interesante de la reingeniería es que no hay un "modelo de reingeniería". En otras palabras: el modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería, aunque sí hay ciertos principios de valor universal que pueden ser aplicados en prácticamente todas las organizaciones, asimismo, hay una cierta metodología que se puede rescatar de la experiencia de casos exitosos. Pues como dice el dicho: es más fácil copiar que inventar todo desde cero (benchmarking).
Otro concepto importante de la reingeniería es que se trata de cambios radicales y totales (algunos hablan de cambios "brutales"), es decir cambios del 100%. No se trata de cambios graduales o incrementales.
Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería
1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.
3. Está enfocada a procesos.
4. Tiene una visión holística. Observa los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes.
5. La división del trabajo ya no funciona.
6. Es enemiga de la especialización. Es multiespecialización (generalista).
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos). En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla.
8. Su herramienta principal es la destrucción creativa.
9. No hay un "modelo de reingeniería". No hay un plan preestablecido.
10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Un concepto fundamental es que no podrás hacer la reingeniería de una empresa o de un organismo o de una institución cualquiera si primero no haces una reingeniería
11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.
12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba. por "amor a la camiseta".
13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.
Bibliografía
* Dyer W. Wayne. Tus Zonas Erróneas (Técnicas audaces, pero sencillas para dominar los esquemas erróneos de tu conducta). Ed. Grijalbo. 1978. México.
* Goleman Daniel. La Inteligencia Emocional (Por qué es más importante que el cociente intelectual). Ed. Javier Vergara Editor. 3a Reimpresión. 1997. México.
* Hammer Michael & Champy James. Reingeniería (Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está errado!). Ed. Grupo Editorial Norma. 5a. reimpresión, noviembre 1994. Colombia.
* Vargas, Miguel. A. Reingeniería de los procesos. Versión 2.0. Rev 2/11/98.
EMPOWERMENT
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organizacióny su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso.
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.
Es necesario definir las funcionescon claridad antes del proceso de transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.
Cambiar a empowerment de una organización tipo pirámide a una organización circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye una drástica reorientación en el modo como vemos nuestro trabajo.
Por ejemplo algunos cambios son:
DESDE HACIASin empowerment con empowermentEsperar ordenes Tomar decisionesHacer las cosas correctamente Hacer lo correctoReactivo Creativo y productivoContenido Proceso y contenidoJefe responsable Todos responsablesBuscar culpables Resolver problemas
Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organización o la forma de trabajar juntos.
Motive gente usando VIP: validación, información y participación.
· Todos pueden ser un VIP
Validación:
· Respeto a los empleados como personas
· Flexibilidad para cubrir las necesidades personales
· Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas
Información:
· Conocer porque se hacen las cosas
· Obtener información interna acerca de la compañía.
Participación:
· Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo
· Intervención a las decisiones que los afectan.
